Leonardo Polo · Obras completas, vol. XVIII (serie A)

Antropología de la acción directiva

9 capítulos y 95 fichas de conceptos

Divulgación de «Antropología de la acción directiva», de Leonardo Polo: un estudio de lo que es dirigir desde la antropología, con el método, la noción de situación, los miedos y las mentalidades del directivo, la veracidad, los hábitos, la deliberación y los potenciales dinámicos de la organización.

Edición de referencia: Obras completas de Leonardo Polo, serie A, vol. XVIII, EUNSA, Pamplona, 2019 (1.ª ed. Unión Editorial, Madrid, 1997); edición y presentación de M.ª Idoya Zorroza. Esta página no incluye los textos originales: es un comentario de divulgación de Luis Cardona Soriano, en revisión, cuyo fin es animar a leer el libro de Polo, no sustituirlo. Para leerlo, consulta el volumen XVIII en la ficha de EUNSA.

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El libro

Capítulos

Capítulo 1
La cuestión del método. La comprensión de la realidad humana
Polo sostiene que dirigir es dirigir hombres, y que el ser humano, complejo e interrelacionado, no se comprende con el análisis propio de la modernidad, que genera efectos perversos y deteriora a los dirigidos. Propone un método sistémico y abierto, de comprensión epagógica, y lo ensaya mostrando cómo manos, rostro, lenguaje e inteligencia forman un conjunto. Del hiato que abre la inteligencia surgen la planificación, el lenguaje dialógico y el mundo humano como red de medios, que puede atrapar al hombre si olvida su libertad. Cierra con la familia como puente educativo entre naturaleza y mundo.
Conceptos:Las dos tesis del libro Método sistémico abierto Método analítico y sus límites Navaja de Ockham Condiciones iniciales y ruido blanco Comprensión epagógica y visión sinóptica Mano, rostro y lenguaje: sistematicidad de lo humano Incompletitud corporal e inteligencia Hiato de la inteligencia y planificación Lenguaje de segundo nivel y diálogo Mundo humano como plexo de medios El hombre atrapado por su mundo Familia y nacimiento prematuro Dirigir es dirigir hombres
Capítulo 2
La anulación de la dirección. La noción polaca de situación
Para entender la dirección, Polo parte de su negación en el totalitarismo del Este, tal como lo pensaron filósofos polacos con la palabra situación: miedo y mentira interiorizados que alcanzan por igual a dirigidos y dirigentes, rompen la confianza y hacen imposible dirigir. Frente a ello contrasta la solidaridad, generosidad que vence ambos males pero no es una organización estable, la normalidad todavía por definir y el cinismo ruso. Concluye que Occidente no está libre de miedo y mentira, y plantea qué significan para el empresario y la empresa como comunicación.
Conceptos:Anulación de la dirección La noción polaca de situación Miedo situacional Mentira situacional Ideología y verdad del marxismo Los dirigentes también están en la situación Libertad como necesidad y quiebra de la confianza Solidaridad como salida de la situación Normalidad frente a solidaridad El cinismo de Goritcheva Miedo y mentira en la empresa occidental
Capítulo 3
Los miedos del directivo
El capítulo explica cómo se relacionan la dirección, el miedo y la mentira, ahora en el contexto occidental y no en la «situación» polaca. Polo parte de que la condición humana es problemática y de que el directivo se mide por los problemas que afronta. Sostiene que la economía y la sociología, sin antropología, llevan a creer que el hombre está condicionado, cuando en realidad es autor de lo social y lo económico, en la medida en que se toma en serio como persona. Define el miedo como tendencia a desistir y propone ante él atacar, resistir, huir si peligra la integridad o ampliar recursos. Cierra con la responsabilidad.
Conceptos:Miedo como tendencia a desistir El hombre, autor y no producto de lo social Ataque, resistencia y huida Resistir como ganancia personal Rectificación y ampliación de recursos El directivo como hombre que enfrenta problemas La antropología como fundamento de la dirección Responsabilidad de sí mismo, de lo que se hace y de lo que se tiene
Capítulo 4
Tres mentalidades
Breve capítulo que describe tres mentalidades con que se puede abordar el trabajo: la del empresario, la del funcionario y la del propietario. Para Polo son cambios de acento en las dimensiones de la acción humana, y de ellas depende la capacidad de atacar o resistir ante el miedo. El empresario crea y asume riesgos; el funcionario busca seguridad y conserva su estatus; el propietario se aferra a lo que posee y por eso teme más. Polo ordena el tener, el hacer y el ser, concluye que en el directivo debe predominar la mentalidad empresarial y recuerda que la empresa debe fomentar la personalidad de quienes la forman.
Conceptos:Mentalidad de empresario Mentalidad de funcionario Mentalidad de propietario Formas de rehuir la responsabilidad Fundamentación del tener, el hacer y el ser El dinero como trabajo potencial y la empresa como proceso
Capítulo 5
La veracidad del directivo
Tras el miedo, Polo estudia la mentira, el otro rasgo de la «situación». Defiende que sin veracidad no hay sociedad ni empresa, porque el lenguaje es el gran conectivo social. Analiza cuándo conviene callar y por qué en principio es mejor hablar, y usa la teoría de juegos para mostrar que quien engaña o arruina a los demás se perjudica a sí mismo. Recorre cuatro defectos contra la veracidad: el error, la mentira, el silencio injustificado y la doblez. Dedica atención al error, a la síntesis directiva, a la lucidez, al valor añadido, a la crítica del consecuencialismo y a la lealtad a la palabra dada.
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- El error
- La mentira
- La doblez
Conceptos:Veracidad y sociabilidad Saber callar, secreto y curiosidad Teoría de juegos: suma cero y juego que dura Todo éxito es prematuro Cuatro defectos contra la veracidad El error y la ignorancia culpable Solertia y previsión: los inteligentes prevén Síntesis directiva frente a las especializaciones Objetividad, lucidez y pasión fría Valor añadido, ilusión y libertad La mentira y su malicia Crítica al consecuencialismo ético Diálogo, acuerdo por convencimiento y líder que convoca La doblez y la palabra dada
Capítulo 6
Los hábitos
El capítulo invita al directivo a mirar hacia dentro, además de proyectarse hacia los resultados. Polo recurre a Sócrates para sostener que toda acción repercute en quien la ejerce: lo mejora o lo deteriora. De ahí extrae una visión nueva del tiempo, que deja de ser solo un gasto si la persona crece, y discute las soluciones de Nietzsche y Husserl. Explica por qué las condiciones de partida del que actúa no son fijas, y presenta los hábitos como la modificación interior que amplía la capacidad de obrar. Cierra con la encráteia aristotélica: sin dominio de sí no hay dirección posible de los demás.
Conceptos:Realimentación intrínseca de la acción Mejor sufrir la injusticia que cometerla Crecimiento interior y tiempo a favor El hábito no es el pasado Condiciones iniciales que cambian (A, A', A'')Encráteia, acrasía y kibernétes
Capítulo 7
¿Qué es dirigir?
El capítulo responde a la pregunta de qué es dirigir. Polo parte de la idea de lograr un cambio de conducta ajena y la depura: no se trata de adiestrar a una cacatúa, como hacen el taylorismo y la dirección autoritaria, sino de que el otro quiera el objetivo común. Defiende que la orden es una instrucción de la razón práctica, que nunca se cumple exactamente como se prevé y que, por eso, exige corrección continua. De la alternancia aristotélica entre mandar y obedecer deduce que el directivo debe enseñar a obedecer y aprender a mandar. Termina situando la empresa como creadora de valor añadido, con una dimensión política propia.
Conceptos:Dirigir como cambio de conducta ajena El ejemplo de la cacatúa y la motivación extrínseca Taylorismo y cadena de montaje Coordinación post-taylorista y creatividad del trabajador Que el otro quiera lo que yo quiero, queriéndolo él Dirección autoritaria y directivo ególatra La orden como instrucción de la razón práctica Desviación entre lo ordenado y lo ejecutado Alternancia entre mandar y obedecer Corrección de la razón práctica La empresa, el valor añadido y lo político
Capítulo 8
La intervención en la deliberación como ideal organizativo
Polo defiende que las decisiones directivas se preparen con la participación de los afectados, mediante un diálogo objetivo y no manipulador. Esa deliberación reduce los costes de coordinación, descubre más alternativas y mejora tanto las decisiones como a las personas. Critica la mentalidad de instalación, el pseudodiálogo, el consenso entendido como mero pacto y la interpretación neurótica del poder, y sostiene que dirigir consiste en mandar desde dentro del equipo, delegando. Vincula la libertad con la posesión del futuro, la innovación y la afloración de potencialidades, y propone pasar del modelo mecánico al biológico, basado en información compartida y eficacia conjunta. Lo ilustra con la universidad, Trafalgar o Swissair.
Conceptos:Deliberación previa a la decisión Pseudodiálogo y contentar a la gente Mentalidad de instalación Costes de coordinación Consenso frente a trabajo en equipo Dirigir desde dentro de la institución Alternativas y resolución de problemas Lo posible, lo óptimo y el potencial Interpretación neurótica del poder Ponerse en el lugar del otro Libertad y posesión del futuro Innovación y afloración de potencialidades Del modelo mecánico al modelo biológico Eficacia conjunta e información compartida
Capítulo 9
Los potenciales dinámicos
El capítulo muestra al directivo como quien descubre y actualiza potencialidades que otros no ven. Polo, siguiendo a Pümpin y García Echevarría, recorre los potenciales externos e internos de la empresa: mercado, financiero, informático, aprovisionamiento, humano, conocimiento, sinergia y organización, entre otros. Subraya que el de mercado está saturado y que crecen el financiero, con capital de los propios empleados, y el humano. Dedica un largo excurso a la familia, la integración de la afectividad, la filiación y la diferencia entre individuo y persona, porque de ellas depende el potencial humano. Insiste en que todos los potenciales están relacionados y exigen directivos de alta formación.
Conceptos:Los potenciales dinámicos y el liderazgo Potencial de mercado Potencial financiero y capital de los propios empleados Potencial informático Potencial de aprovisionamiento Potencial humano externo La familia y la integración de la afectividad Filiación, paternidad y reconocimiento del origen Persona dialógica frente a individuo Potencial de conocimiento Potencial de sinergia y capacidad de cambio

Glosario

Fichas de conceptos

95 conceptos, agrupados por temas, con los capítulos donde aparecen y los conceptos con los que se relacionan.

95 conceptos

Método y realidad humana

Las dos tesis del libro (Antropología de la acción directiva)

En la introducción Polo y Llano resumen su apuesta en dos ideas. La primera sostiene que producir y dirigir son actividades distintas, pero que hay que pensarlas juntas y no repartirlas entre grupos sociales separados; esa separación, antiquísima y aún sin resolver, es para ellos uno de los grandes obstáculos para mejorar las organizaciones. La segunda afirma que el vínculo más alto entre las personas es el lenguaje y no el dinero. Si se descuida cualquiera de las dos, la ética queda como un adorno exterior que se pega a la empresa sin penetrarla. Por eso el libro no se presenta como ética empresarial, sino como trabajo previo que prepara el terreno para que la ética pueda echar raíces en la vida de las organizaciones. Además, advierten de que la anulación de la dirección arruina la eficacia productiva y entrega las iniciativas al miedo y a la mentira.

Capítulos: 1Autores comentados: Hegel

Relacionados:Método sistémico abierto Dirigir es dirigir hombres Lenguaje de segundo nivel y diálogo

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Método sistémico abierto (Antropología de la acción directiva)

Para Polo el ser humano no es una suma de piezas sueltas, sino un conjunto de dimensiones dinámicas que se influyen entre sí por dentro y hacia fuera. Por eso propone entenderlo con un método sistémico: reunir cuantos rasgos humanos sea posible, buscar sus relaciones de coherencia y seguir ampliando la lista sin darla nunca por cerrada. Como la complejidad humana es en teoría inagotable, el sistema ha de quedar siempre abierto a factores aún no descubiertos. Aquí se marca la diferencia con Hegel, cuya idea de sistema cerrado precipita la culminación de la historia y confunde la historia sagrada con la profana. El método sistémico sirve a la dirección porque evita tocar una dimensión de la persona sin prever cómo responderán las demás, que es el origen de los efectos perversos.

Capítulos: 1Autores comentados: Hegel, Platón

Relacionados:Método analítico y sus límites Comprensión epagógica y visión sinóptica Mano, rostro y lenguaje: sistematicidad de lo humano

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Método analítico y sus límites (Antropología de la acción directiva)

El método analítico domina la Edad Moderna: ante una realidad compleja y confusa, separa los factores, descarta los irrelevantes y se queda con los clave. Con las cosas materiales resulta útil, pero ni siquiera ahí hay nada tan simple que permita tocar una parte sin alterar las demás. Con el hombre es peor: en él todo factor es pertinente, y estimular una sola dimensión provoca respuestas imprevisibles y casi siempre contrarias a lo que pretendía quien actúa. Polo recurre a la medicina para ilustrarlo: no hay remedio sin efectos secundarios, y a veces el organismo protesta o se adapta mal, inhibiéndose. Entonces el procedimiento parece triunfar, pero ha empobrecido al sujeto. De ahí su tesis: quien dirige no debe estropear a los dirigidos. No rechaza el análisis; pide completarlo.

Capítulos: 1Autores comentados: Descartes, Galileo, Newton

Relacionados:Método sistémico abierto Navaja de Ockham Condiciones iniciales y ruido blanco

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Navaja de Ockham (Antropología de la acción directiva)

Polo sitúa en el medieval Ockham el comienzo de la deriva del análisis. Su máxima, no multiplicar los entes sin necesidad, es sana como economía teórica, pero resulta unilateral cuando se aplica a niveles profundos, porque a menudo multiplicar entidades es imprescindible; un hombre único y aislado, por ejemplo, no sería viable. Ese criterio de sencillez y elegancia explica la preferencia por Copérnico frente a Ptolomeo y atraviesa toda la modernidad, pasando a la ciencia con Galileo y Newton. Hegel intuyó sus límites y respondió con un lema opuesto, que la verdad es el todo, pero Polo advierte que las rectificaciones que lo abarcan todo suelen salir mal orientadas. El análisis es imprescindible; lo que no cabe es atenerse únicamente a él.

Capítulos: 1Autores comentados: Guillermo de Ockham, Copérnico, Ptolomeo, Hegel

Relacionados:Método analítico y sus límites Condiciones iniciales y ruido blanco Método sistémico abierto

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Condiciones iniciales y ruido blanco (Antropología de la acción directiva)

La ciencia moderna promete saber para prever y prever para poder, apoyándose en las condiciones iniciales de los procesos. Polo muestra la fragilidad de esa promesa. Primero, no hay criterio para saber si las condiciones consideradas son las más importantes, de modo que su elección contiene arbitrariedad. Segundo, si se amplía su número para no olvidar ninguna, ya no se logra formular un sistema de ecuaciones con solución definida y aparece lo que los estadísticos llaman ruido blanco. Tercero, las condiciones no siempre son fijas. Con la mirada puesta en el presente quizá se distinga lo pertinente, pero en un proceso dinámico nadie conoce los factores causales primarios venidos del pasado. Por eso el modelo analítico está hoy en crisis, y una nota advierte de que la causa física no se reduce a condición inicial.

Capítulos: 1Autores comentados: Galileo, Newton, Slutzky

Relacionados:Método analítico y sus límites Navaja de Ockham Comprensión epagógica y visión sinóptica

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Comprensión epagógica y visión sinóptica (Antropología de la acción directiva)

Como no podemos abarcar de golpe toda la complejidad humana, Polo propone un camino en dos tiempos: primero sentar la pluralidad de rasgos, lo que de entrada es analítico, y luego averiguar cómo se relacionan. Esa forma de comprender se llama en terminología aristotélica epagógica, y hoy cabría llamarla planteamiento sistémico. Se emparenta con la visión sinóptica de Platón, o visión global, y con su koinonía, la comunicación de unas ideas con otras, que Polo prefiere a la traducción por participación. Aristóteles y Tomás de Aquino notan que una mente muy lúcida entiende mucho con una sola idea, de modo que multiplicar ideas es señal de limitación, y Fichte habla de un solo golpe de vista. El modelo resultante nunca se agota, pero puede enriquecerse.

Capítulos: 1Autores comentados: Aristóteles, Platón, Tomás de Aquino, Fichte

Relacionados:Método sistémico abierto Mano, rostro y lenguaje: sistematicidad de lo humano Método analítico y sus límites

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Mano, rostro y lenguaje: sistematicidad de lo humano (Antropología de la acción directiva)

Para ejemplificar el modo epagógico, Polo pregunta de qué serviría tener lenguaje sin manos, o manos sin lenguaje. Parecen asuntos independientes, pero tienen una raíz común: ser bípedo. Al andar sobre dos pies las manos quedan libres de la marcha, se vuelven potenciales y aptas para infinitos usos, la mano es el instrumento de los instrumentos según Aristóteles. Cambia además la columna, la cabeza y el cerebro, aparece el rostro y con él la expresividad, y los ojos expresan alegría o indiferencia, como recoge Lejeune al observar que el brillo depende de cuánto se abre la pupila. Las manos solo valen si se actualizan mediante órdenes, y el lenguaje solo sirve a la vida práctica con manos. Ningún factor tiene sentido aislado: de ahí la unidad sistémica del hombre.

Capítulos: 1Autores comentados: Aristóteles, Jérôme Lejeune, Platón, Gehlen

Relacionados:Método sistémico abierto Comprensión epagógica y visión sinóptica Incompletitud corporal e inteligencia

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Incompletitud corporal e inteligencia (Antropología de la acción directiva)

Polo recuerda el mito de Prometeo del Protágoras de Platón: tras repartir las cualidades, a Epimeteo solo le sobran unas pocas, y con ellas un ser sería inviable hasta que Prometeo roba la chispa divina, la inteligencia. El hombre es viable justamente porque su cuerpo está inacabado y es inteligente. La mano, comparada con la garra, es imperfecta, pero esa imperfección es positiva, porque solo ante un cuerpo potencial la razón tiene algo que hacer. La idea reaparece en Tomás de Aquino, en la escolástica española, en Heidegger y en la antropología de Gehlen. Esta desespecialización no se reduce a falta de instintos: la inteligencia suspende toda tendencia y convierte al hombre en sapiens faber y no solo en faber, algo que olvidan muchas organizaciones.

Capítulos: 1Autores comentados: Platón, Gehlen, Tomás de Aquino, Heidegger

Relacionados:Mano, rostro y lenguaje: sistematicidad de lo humano Hiato de la inteligencia y planificación Mundo humano como plexo de medios

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Hiato de la inteligencia y planificación (Antropología de la acción directiva)

Según Polo, la inteligencia abre un hiato entre la tendencia a actuar y la acción misma, y en ese hueco cabe el plan. Mantenerse ante una idea antes de ejecutarla es algo que el animal no hace: su capacidad natural para fabricar un instrumento es muy distinta de planificarlo, porque el plano vive en un nivel ideal, no natural. Esa suspensión de la tendencia nos hace personas abiertas al presente y al futuro. Sin planificar solo se logran variaciones de lo mismo; para dar saltos cualitativos hace falta plan. De ahí el aviso: el hombre es sapiens faber y no solo faber. En una cadena de montaje alguien tuvo que planificar, pero luego usa al trabajador como mero faber, con capacidades naturales de especie y no como persona, lo que Polo califica de crudo, pero conviene tomar en serio.

Capítulos: 1Autores comentados: Gehlen

Relacionados:Incompletitud corporal e inteligencia Lenguaje de segundo nivel y diálogo Mundo humano como plexo de medios

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Lenguaje de segundo nivel y diálogo (Antropología de la acción directiva)

Polo distingue dos niveles de lenguaje. El primero consiste en señales propias de una especie, como el aviso de peligro, que provocan reacciones y no abren discusión. El segundo es el humano: tiene significación ideal convencional, remite a la realidad sustituyéndola y desencadena a su vez respuestas lingüísticas, de modo que admite réplica, argumento y contraargumento. Por eso nació la lógica como arte de dialogar, y el lenguaje no sirve solo para que otros se enteren, sino para conectar locuciones de fuentes diversas. Quien pretende dirigir de forma autoritaria desaprovecha esa virtualidad y desciende al primer nivel, renunciando por ejemplo a cambiar de opinión ante mejores razones. Además, el segundo nivel no se explica desde el primero: es de personas, no de especie, y va ligado a la técnica que fabrica instrumentos con instrumentos.

Capítulos: 1Autores comentados: Aristóteles

Relacionados:Hiato de la inteligencia y planificación Las dos tesis del libro Mundo humano como plexo de medios

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Mundo humano como plexo de medios (Antropología de la acción directiva)

El hombre no vive en la naturaleza sin más, sino en un mundo que él construye. Polo lo describe como un plexo, un conjunto de medios que se remiten unos a otros: el martillo al clavo, el clavo a la mesa, la mesa a escribir. Solo el hombre capta la razón de medio, correlativa al conocimiento del fin, y por eso el medio nunca está aislado, es sistémico. Un coche tiene unas cuatro mil quinientas piezas, todas conectadas. Sin plexo no habría economía, intercambio ni empresa. El animal, en cambio, es un selector: lo que no encaja en sus sentidos no existe para él, como muestra la garrapata de Von Uexküll. El mundo humano es común y dialógico; quien queda marginado pierde autoría en él, y Polo evoca la metamorfosis de Kafka.

Capítulos: 1Autores comentados: Heidegger, Aristóteles, Von Uexküll, Kafka

Relacionados:Lenguaje de segundo nivel y diálogo El hombre atrapado por su mundo Hiato de la inteligencia y planificación

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El hombre atrapado por su mundo (Antropología de la acción directiva)

Polo advierte de que el mundo humano es inestable: existe solo mientras se activa con la acción, y esa exigencia puede degenerar en abuso. Dos peligros acechan. Uno es la marginación del que nadie llama a participar en el entramado de los asuntos humanos. El otro es que el hombre quede atrapado, reducido a cumplir roles sin advertir que el plexo no es más que un conjunto de medios. Por eso lo primero que debe asegurar cualquier organización es que la persona conserve su libertad respecto de ese mundo y dentro de él, sin agotarse en usarlo. La amenaza actual no son ya los leones, vencidos por la ametralladora, sino sucumbir dentro de lo construido, y también la incomprensión de su creciente complejidad. Polo ve abiertas la catástrofe y su contraria.

Capítulos: 1Autores comentados: Heidegger

Relacionados:Mundo humano como plexo de medios Familia y nacimiento prematuro Dirigir es dirigir hombres

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Familia y nacimiento prematuro (Antropología de la acción directiva)

El carácter sistémico del hombre alcanza también a la familia. Polo la presenta como una adscripción duradera, no reducida al apareamiento, donde el varón provee y la mujer cuida de la prole, y la vincula con otro rasgo humano: el nacimiento prematuro. El recién nacido es menos viable que cualquier animal, salvo algunas aves, pues la complejidad de sus neuronas libres exige años de aprendizaje; la madurez llega hacia los doce o trece años en una protocultura y hacia los dieciocho en la occidental. La familia permite pasar de lo natural al mundo y cumple una misión educadora que no se puede sustituir, ni por escuelas ni por instituciones. De ella depende que las nuevas generaciones se incorporen; si falla, la prosperidad no se sostiene y se compromete el futuro.

Capítulos: 1

Relacionados:El hombre atrapado por su mundo Mundo humano como plexo de medios Dirigir es dirigir hombres

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Dirigir es dirigir hombres (Antropología de la acción directiva)

La antropología de la acción directiva se ocupa de los rasgos característicos de la dirección de hombres. No hay dirección de cosas: las cosas se administran, se gestionan, se hacen, se consumen. Dirigir es estrictamente dirigir a hombres, y esa es una relación intersubjetiva complicada y rica en matices, ya que el ser humano también lo es. Si no se tiene en cuenta esa complejidad, la dirección de hombres se hace unilateral, incide en el otro de una manera parcial y provoca efectos secundarios que se transforman muy fácilmente en efectos perversos. De ahí la tesis que hay que sentar con claridad: un directivo no debe estropear a los hombres que dirige. Si la dirección comporta el deterioro de los dirigidos, tiene un sentido entrópico, y ello contradice su esencia. Es ilusorio decir que se dirige si no se conserva al menos el nivel de respuesta de los dirigidos; y si los estropea, es contraproducente desde el punto de vista social y del mismo directivo.

Capítulos: 1Autores comentados: Hegel

Relacionados:Método analítico y sus límites Método sistémico abierto Las dos tesis del libro

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Anulación de la dirección (Antropología de la acción directiva)

Polo propone estudiar la dirección empezando por su negación, igual que hizo en Quién es el hombre con las aporías de las organizaciones. No es un recurso teórico: la experiencia del régimen comunista de la Europa del Este ofrece un caso de involución real de la acción directiva, un vacío de organización que afecta a toda la sociedad y cierra la mirada al futuro. Desde esa destrucción van asomando, por contraste, los ingredientes primarios de la dirección verdadera, que luego se coordinan de forma epagógica o sinóptica. Se apoya en pensadores rusos y polacos que vivieron lo ocurrido: Solzhenitsin, Sajarov, Goritcheva y filósofos de Varsovia y Cracovia, además de Wojtyla. Su conclusión adelantada es que con miedo atenazante y verdad tergiversada la dirección resulta imposible.

Capítulos: 2Autores comentados: Solzhenitsin, Sajarov, Tatiana Goritcheva, Wojtyla

Relacionados:La noción polaca de situación Los dirigentes también están en la situación Miedo y mentira en la empresa occidental

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La noción polaca de situación (Antropología de la acción directiva)

Los pensadores polacos, muy atentos al lenguaje, buscaron una palabra que recogiera lo vivido bajo el dominio soviético y eligieron situación. Connota desesperación: no se sabe cuándo acabará ni qué sería que acabara. Y no es una circunstancia externa que pasa con el tiempo, sino algo interiorizado, de modo que quien participa en ella la alimenta porque la es. Por eso un simple cambio de coyuntura o de régimen político no basta; haría falta una rectificación interior. Polo extrae de ahí la diferencia entre dictadura y totalitarismo: la primera somete con represión, pero deja intacta la libertad interior; el totalitarismo cala. Los factores que constituyen la situación son dos, el miedo y la mentira, que el sujeto hace propios hasta definirse por ellos.

Capítulos: 2Autores comentados: pensadores polacos, Tychner, Grygiel

Relacionados:Anulación de la dirección Miedo situacional Mentira situacional

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Miedos y mentalidades

Miedo situacional (Antropología de la acción directiva)

No es el miedo puntual a una medida despótica, sino haberse hecho miedoso: acobardarse y no atreverse a nada, con el miedo extendido a todos. Para instalarlo pueden hacer falta al principio prohibiciones y suplicios, pero una vez interiorizado ya no se necesita terror constante, y ahí está la astucia del totalitarismo: tras sumir a la gente en esa condición, las amenazas pueden aligerarse. Es algo más que un reflejo condicionado. El miedo atenaza, impide acometer proyectos y cerrar la esperanza, y quien lo padece vive la libertad como necesidad. Polo recuerda que el «no tengáis miedo» de Wojtyla adquiere fuerza porque para salir de la situación hay que quitarse ese miedo metido dentro. También lo comenta en relación con la dirección de empresas, remitiendo a Carlos Llano.

Capítulos: 2Autores comentados: pensadores polacos, Platón, Wojtyla

Relacionados:La noción polaca de situación Mentira situacional Solidaridad como salida de la situación

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Los dirigentes también están en la situación (Antropología de la acción directiva)

Un corolario de la descripción polaca es que la situación no afecta solo a los sometidos, sino igual a quienes mandan, y por eso la función de dirigir se anula. A un hombre hecho miedoso y mentiroso no se le puede dirigir; a lo sumo se le trata como a un caballo con castigos y placebos, pero no responde como persona. El miedo es la característica primaria del burócrata comunista, como se vio ante la muerte de Stalin, y la mentira funciona como sistema de gobierno, tanto si creen su propaganda como si no. Polo evoca al tirano platónico, un directivo enloquecido que ve peligros por todas partes. En consecuencia no es que haya indirigibles, es que tampoco hay capacidad de dirigir. Lo peor para un directivo es instaurar una atmósfera de alarma en la que él mismo se incluye.

Capítulos: 2Autores comentados: Platón, Sajarov

Relacionados:Anulación de la dirección Miedo situacional Mentira situacional

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Libertad como necesidad y quiebra de la confianza (Antropología de la acción directiva)

Miedo y mentira rompen la vida social, porque hacen imposible la confianza: si yo miento y tú mientes, o si ambos tememos, nadie puede fiarse de nadie. Cada uno se aísla, la vida pública se tiñe de hipocresía y quien discrepa queda excluido y puede ser denunciado. Sajarov lo ve en jóvenes físicos forzados a jurar fidelidad a un partido en el que no creen para estudiar la física de Einstein. Platón describía así el régimen tiránico, como una unidad disgregada o negativamente sistémica. A ello se suma una versión tergiversada de la libertad, que Spinoza y Hegel formularon como conocimiento de la necesidad: si libertad es necesidad, no hay modo de salir y surge la desesperación. El miedoso vive la libertad como necesidad, es anancástico, diría un psiquiatra.

Capítulos: 2Autores comentados: Espinosa, Hegel, Platón, Sajarov

Relacionados:Miedo situacional Ideología y verdad del marxismo Los dirigentes también están en la situación

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Solidaridad como salida de la situación (Antropología de la acción directiva)

Los polacos dan el nombre de solidaridad al movimiento que, desde 1981, intentó superar a la vez el miedo y la mentira. No lo reducen a un sindicato: es una categoría que explica un momento histórico. Consiste en perder el miedo al proponerse actuar a favor de los demás: si centro mi interés en los otros, no me importa lo que me pueda pasar, y solo se favorece de verdad al prójimo si el intento es sincero. Las primeras huelgas defendían intereses ajenos, por ejemplo los de los habitantes de Varsovia. Era una forma de recuperar la colaboración y la confianza excediéndose en favor de los otros. Pero no era una institución como la familia, la empresa o la universidad, sino un modo de vivir, y su triunfo dejó un vacío de poder que solo cubrió la Iglesia.

Capítulos: 2Autores comentados: pensadores polacos, Lech Walesa, Wojtyla

Relacionados:La noción polaca de situación Normalidad frente a solidaridad Miedo situacional

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Normalidad frente a solidaridad (Antropología de la acción directiva)

Tras la situación y la solidaridad, los polacos hablan de la normalidad, y confiesan no saber en qué consiste. No es simplemente imitar la organización occidental, ni una socialdemocracia colectivista. La solidaridad era una utopía, entendida como aspirar a un ideal sin saber con qué medios, y no puede sostenerse porque la organización social es imprescindible: cuando se organiza el país, cada cual vuelve a pensar también en sus intereses. Además, haber estado en la situación genera desconfianza hacia uno mismo: no somos ángeles, la hemos sido y podemos recaer. Nuestra verdad es saber que podemos librarnos de la mentira pero que nos amenaza siempre. Lo occidental les repele porque exige una ética de la responsabilidad, con cálculo de consecuencias, gestión y competencia.

Capítulos: 2Autores comentados: pensadores polacos

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El cinismo de Goritcheva (Antropología de la acción directiva)

Frente a la vía polaca, Polo recoge la ruso-cristiana de Tatiana Goritcheva, que propone salir de la situación mediante un desprecio de todo, una ascética radical cercana al cinismo. Recuerda que Diógenes, el de la tinaja, rechazaba cualquier construcción cultural y entendía al hombre como naturaleza desnuda. La autora apuesta su vida por reducirse al hombre puro y desnudo, purgando tanto el prestigio humano del marxismo como el orgullo de Occidente. Es una postura ambivalente, pues se parece al franciscanismo o a un anarquismo que rompe todo vínculo social por no considerarlo natural, algo que Polo ve reflejado en un personaje de Dostoievski. Ni ella ni la solidaridad son sostenibles a la larga, y el «no tengáis miedo» papal tampoco equivale a la impavidez ante lo que sucede, es decir, al pasotismo.

Capítulos: 2Autores comentados: Tatiana Goritcheva, Diógenes, Dostoievski, San Francisco de Asís

Relacionados:Normalidad frente a solidaridad Solidaridad como salida de la situación La noción polaca de situación

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Miedo como tendencia a desistir (Antropología de la acción directiva)

Polo define el miedo desde un punto de vista realista y práctico: no es sobre todo un estado anímico (ansiedad, latidos), sino la tendencia a huir del peligro o a no afrontar lo arduo, es decir, a desistir. Muchas veces el peligro consiste en que se nos pide más de lo que estamos dispuestos a dar: salir de la rutina, inventar, esforzarse. Los clásicos llamaban estupor a ese desistir, y lo contraponían a la admiración, que es ser atraído por lo que no se domina. Desterrar el miedo no es humano; lo humano es vencerlo, no temer al propio miedo ni convertirse en miedoso. Esta mirada sitúa el miedo en la normalidad y en relación con la acción, no con la psicología.

Capítulos: 3Autores comentados: Aristóteles, clásicos

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El hombre, autor y no producto de lo social (Antropología de la acción directiva)

Polo contrapone dos tesis: el hombre está condicionado por la sociedad y la economía, o es el autor de lo social y lo económico. La primera solo es verdadera cuando la persona carece de interioridad y se interpreta a sí misma desde esas ciencias; entonces queda superficial y desaprovecha sus energías más hondas. La segunda se cumple en la medida en que el hombre se toma en serio como persona, pues hay sociedad porque el hombre es social, y no al revés. Todo depende de la profundidad con que se viva la dimensión espiritual. Por eso el miedo, espontaneidad condicionada, puede manejarse: si no pudiéramos, habría que aceptar el determinismo. De esa tesis dependen los objetivos de largo alcance.

Capítulos: 3Autores comentados: Santiago García Echevarría, Jürgen Habermas

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Ataque, resistencia y huida (Antropología de la acción directiva)

Siguiendo a los clásicos y su virtud de la fortaleza, Polo señala tres respuestas ante el peligro. Atacar está justificado cuando se tienen recursos para esperar razonablemente que se vencerá; es la actitud propia del directivo que emprende y arrostra riesgos. Si no hay recursos, hay que distinguir: cuando el peligro afecta a lo más íntimo, como la lealtad, la honradez o la veracidad, está justificado huir; cuando solo afecta a aquello de lo que uno se ocupa, procede resistir. Y si huir no gana nada, también se debe resistir. A menudo la fortaleza del empresario se mide por su aguante más que por su empuje. Polo añade una cuarta vía moderna que aparece al ampliar los recursos.

Capítulos: 3Autores comentados: Aristóteles, clásicos

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Resistir como ganancia personal (Antropología de la acción directiva)

Polo retoma una observación aristotélica: aunque se pierda todo, resistir es una ganancia, porque resistiendo uno se gana a sí mismo. No se trata de pasividad ni resignación, sino de decir que no, aunque cueste convertir ese rechazo en una acción que conjure el peligro. Es más que valentía: es defender los valores profundos hasta el punto de no separarse de ellos aunque uno sea destruido. Ejemplos: negarse a entrar en el tráfico de influencias o en el soborno aunque eso arruine la empresa, o el mártir que no traiciona su fe. Quien cede al chantaje se disminuye y se convierte en un factor más de la situación; quien resiste, además, aprende a resistir.

Capítulos: 3Autores comentados: Aristóteles

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Rectificación y ampliación de recursos (Antropología de la acción directiva)

Además de atacar, resistir o huir, Polo propone una vía que los clásicos no contemplaron porque carecían de los medios actuales: aumentar los propios recursos. Si con lo que tengo sucumbo, puedo preguntarme qué rectificaciones introducir en mi conducta, cómo aprender a gestionar otros recursos más idóneos o cambiar mis procedimientos. Hoy se dispone de más recursos de los que se sabe usar. Aquí interviene un consejo práctico para el directivo: no dar nunca por bueno el balance de sus recursos, porque los colaboradores son una reserva enorme si se les pone en disposición de dar de sí, lo cual nada tiene que ver con explotarlos. Desde la resistencia bien llevada se puede pasar después al ataque.

Capítulos: 3

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El directivo como hombre que enfrenta problemas (Antropología de la acción directiva)

Para Polo la condición humana es problemática: los problemas indican que algo en nosotros corre peligro y nos obligan a inventar procedimientos. Los clásicos hablaban de un apetito irascible que permite afrontar lo arduo. El directivo es, por excelencia, quien enfrenta problemas, y por eso su mérito no se mide por una sucesión de triunfos fáciles: capear temporales vale tanto como lograr éxitos rápidos. Quien apunta alto, con magnanimidad, ve que los logros tardan, y necesita paciencia y planes largos. Ganar dinero, advierte, es un objetivo mediocre, aunque sea un buen medio. Las épocas difíciles despiertan y vuelven fértil. Polo recuerda también el consejo de formular el diagnóstico con claridad antes de decidir.

Capítulos: 3Autores comentados: Aristóteles, Karl Popper, Escuela de Frankfurt, Omahe

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La antropología como fundamento de la dirección (Antropología de la acción directiva)

Polo sostiene que el directivo, conforme los problemas se agravan, debe pasar de lo puramente comercial a lo socioeconómico y de ahí a lo antropológico, en una relación de fundamentación. La economía y la sociología aprendidas por los empresarios recientes pueden señalar una ruta equivocada si olvidan lo más radical: el ser humano, primer agente económico, pues la economía real es actividad humana a cargo de organizaciones. Sin antropología, esas ciencias dan conclusiones erróneas. Un mundo interrelacionado y sistémico produce una complejidad que desborda las ideas sectoriales y analíticas, y esa percepción produce miedo. Cuanto más se agudizan las dificultades, más hay que ir al fondo; de lo contrario, las soluciones son meras cataplasmas.

Capítulos: 3Autores comentados: Santiago García Echevarría, Jürgen Habermas, Omahe

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Responsabilidad de sí mismo, de lo que se hace y de lo que se tiene (Antropología de la acción directiva)

Las actitudes ante el miedo, entendidas en positivo, desembocan para Polo en la responsabilidad, cuyo núcleo resume así: soy responsable de mí mismo, de lo que hago y de lo que tengo. No puedo abandonarme al miedo, ni ceder al chantaje disminuyéndome para conservar mi puesto o mi dinero, porque entonces me convierto yo mismo en situación. En el directivo la responsabilidad se extiende a la buena marcha de la organización y al desarrollo de sus colaboradores, a quienes no considera meros asalariados: el gran ideal es la colaboración. Vincula con ello la ética empresarial, que se toma en serio porque somos personas, y que se relaciona con la fortaleza, algo de lo que apenas se habla.

Capítulos: 3

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Mentalidad de empresario (Antropología de la acción directiva)

Polo describe la mentalidad del empresario como dominada por el ataque: crea, asume riesgos y no rehúye la responsabilidad. Arriesgarse es atacar sin saber del todo si se ganará, algo propio de la condición humana, pues no somos omniscientes respecto del futuro. Conviene corregir sobre la marcha y contar con el tiempo de las personas. Para ser oportuno recomienda deliberar largamente y ejecutar con rapidez, lo que los clásicos llamaban acto de imperio, como recuerdan las fórmulas de Ortega y de Tomás de Aquino. El empresario carece de derechos adquiridos y, en la tormenta, debe aligerar la carga para salvar el barco. Es la mentalidad que debe predominar en quien opta por dirigir, la más adecuada para hacerse cargo del miedo.

Capítulos: 4Autores comentados: Aristóteles, Ortega, Tomás de Aquino

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Mentalidad de funcionario (Antropología de la acción directiva)

Según Polo, el funcionario ha apostado por la seguridad: no acepta riesgos, quiere un puesto vitalicio y se caracteriza por la cautela. Tiene pocos objetivos, un recorrido previsto y regulado, y tiende a recortar la responsabilidad que asume. Es un hombre de estatus, un administrador o mantenedor, con mentalidad de instalación: no recorta gastos ni renuncia a derechos adquiridos. Polo advierte que esta mentalidad puede colarse en un empresario que se obsesiona con conservar intacto lo que posee, desoyendo la enseñanza aristotélica de echar la carga al agua para salvar el barco. Ante un revés, el empresario debe cambiar el coche de lujo por uno utilitario, no aferrarse a su posición. Falta al funcionario la flexibilidad que exige el riesgo.

Capítulos: 4Autores comentados: Aristóteles

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Mentalidad de propietario (Antropología de la acción directiva)

El propietario se identifica con la forma más débil de tener, la mera adscripción de cosas externas, que además se pueden perder. Por eso, dice Polo, es el más propenso al miedo, y los capitales son huidizos: ante cualquier alarma cambian de país. Ilustra la diferencia con la bolsa: cuando está baja, el empresario compra y el propietario vende por temor. Su preocupación es conservar un patrimonio y sacarle frutos, como en el derecho civil, y es un buen padre de familia, pero no actúa. Siguiendo a Doral, insiste en que la empresa no puede pensarse con las categorías de la propiedad y en que todavía no existe un derecho de empresa propiamente dicho. La fuga de capitales es, para él, simple irresponsabilidad.

Capítulos: 4Autores comentados: José Antonio Doral

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Formas de rehuir la responsabilidad (Antropología de la acción directiva)

Polo ofrece un pequeño elenco de huidas injustificadas del directivo: no ir a la oficina cuando hay problemas de caja, retrasar la vuelta a casa en un conflicto, salir del país ante un embargo, declararse enfermo. Otras son modos de querer ser otro, como dedicarse a la pintura, dejarse barba, dar la vuelta al mundo o apuntarse a yoga. Además están echar la culpa a los demás, que es evasión y pánico: el nerviosismo del jefe se contagia y paraliza la organización, como el entrenador que debe mantener el rostro impasible. Cada uno puede desahogarse, pero no ante quienes dependen de él. Otra evasión es asumir responsabilidades ajenas para justificar que la verdadera vocación es otra.

Capítulos: 4

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Fundamentación del tener, el hacer y el ser (Antropología de la acción directiva)

Al empresario hay que decirle que entre el tener, el hacer y el ser hay una relación de fundamentación: el ser fundamenta el hacer y el hacer el poseer, y no al revés. No soy lo que poseo. De este orden se derivan sanos principios: al empresario le viene mejor el humanismo que al propietario, porque está más instalado en el hacer que en el tener. La regla de oro del empresario es tener exclusivamente lo necesario para lo que debe proponerse hacer, de modo que no le sobren recursos dinerarios; si sobran, ha de invertirlos cuanto antes, y si la coyuntura cambia, ha de aumentar su capacidad de hacer. No le puede sobrar el dinero, por ejemplo para comprarse un yate: debe tener lo necesario para hacer, y el hacer de acuerdo con lo que él quiere ser. De ahí una peculiar sobriedad. La preocupación del propietario es conservar un patrimonio; el empresario, en cambio, crea.

Capítulos: 4

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El dinero como trabajo potencial y la empresa como proceso (Antropología de la acción directiva)

Para Polo el dinero, en una empresa, es medio y no patrimonio: es trabajo potencial, pues el beneficio es el trabajo del futuro y con el trabajo de ahora se paga el de mañana. Quien emplee el beneficio en otra cosa que asegurar ese trabajo futuro es empresario solo de nombre. Matiza también que las empresas no existen solo para satisfacer necesidades, sino para producir: son entes dinámicos, no estáticos. El propietario entrega la semilla a la tierra y espera un proceso cíclico que no dirige, mientras que el empresario interviene en el proceso y puede cambiarlo, abierto a la novedad por su vinculación con la inteligencia. Por eso la empresa debe ser factor de fomento de la personalidad; si deja de serlo, se desnaturaliza.

Capítulos: 4

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La veracidad del directivo

Mentira situacional (Antropología de la acción directiva)

La mentira situacional no es la que se emite sabiendo que se emite, sino una mentira vivida: el sujeto ya no ve la realidad como es, sino deformada, y puede decir negro de lo que ve blanco casi automáticamente. El régimen la logra absolutizando la propaganda, con una tarea educativa insistente que inculca consignas e interpretaciones hasta que se apoderan de uno y la realidad se mira con anteojeras. Cuando la ideología ha calado, ya ni hace falta que la propaganda sea obsesiva. Polo subraya que esto anula la capacidad de buscar la verdad. Para el Papa polaco, citado en el capítulo, la fórmula contra ella es que la verdad hace libres: el mentiroso no es libre, y la libertad no consiste en aceptar lo necesario, sino en profundizar en la verdad.

Capítulos: 2Autores comentados: pensadores polacos, Carlos Llano

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Ideología y verdad del marxismo (Antropología de la acción directiva)

Polo contrasta dos lecturas de la ideología. Para Marx es un reflejo fantástico y superestructural de intereses de clase; para los polacos, en cambio, se ha metido dentro del hombre como un ingrediente existencial que él incorpora a su modo de ser. De ahí un argumento llamativo sobre el marxismo: al ser una filosofía de la miseria, solo es verdad si yo me acepto miserable en sus términos; su verdad depende de que lo acepte, y por tanto su condición es una mentira, porque no soy miserable así. Vale para cualquier doctrina antropológica falsa: quien se ve a sí mismo de forma falsa hace verdad la mentira, a costa de hacerse mentira. Una nota recuerda que somos creados y debemos realizar nuestra propia verdad. Polo menciona también el síndrome de Estocolmo.

Capítulos: 2Autores comentados: Marx, Sajarov, pensadores polacos

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Veracidad y sociabilidad (Antropología de la acción directiva)

Polo recuerda, con Tomás de Aquino, que sin veracidad la sociedad es imposible, porque su gran conectivo es el diálogo y atentar contra la verdad produce incomunicación y la pulveriza. Hoy no se ve con claridad porque parece que se gana mintiendo o callando, por ejemplo en un regateo. Pero la acción humana tiende a comunicarse por su carácter manifestativo: el llamado monopolio natural dura poco porque el buen paño se manifiesta. La coordinación de esfuerzos, el trabajo en equipo y la unidad de una empresa o una familia exigen comunicación. Antes, Polo apunta con Wittgenstein que el terror paraliza el discurso, y con él la razón que gobierna la conducta. Por todo ello trata la veracidad como dimensión básica de la dirección.

Capítulos: 5Autores comentados: Tomás de Aquino, Ludwig Wittgenstein, Aristóteles

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Saber callar, secreto y curiosidad (Antropología de la acción directiva)

Polo admite que hay silencios legítimos: secretos naturales o de oficio, y casos en que el otro no tiene derecho a saber. Pero hay que saber callarse, y la mejor manera es declarar que se está obligado a callar, como el no comment británico, o decir que no se puede decir todavía, fórmula con cierta anfibología. Hoy se ha perdido el arte del silencio porque se piensa que todos tienen derecho a saberlo todo. A esa exigencia contribuye la curiosidad, vicio intelectual que consiste en querer enterarse de lo que no compete. Sin embargo, sienta el principio general de que es mejor hablar que callarse, salvo trivialidades, y de que callar es necesario para escuchar. También advierte contra quien habla para descargar su responsabilidad.

Capítulos: 5

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Teoría de juegos: suma cero y juego que dura (Antropología de la acción directiva)

Polo recurre a la teoría de juegos para mostrar que mentir o reservarse información solo parece útil cuando se piensa en juegos de suma cero, donde lo que gana uno lo pierde otro. En una institución ese planteamiento hace perder a todos. Postula que lo primero es que se juegue, que el juego dure: arruinar al competidor, como el póker que desbanca a los demás o el equipo que gana siempre la liga, acaba con la partida y empobrece el mercado. Hay que procurar buenos competidores. Con Aristóteles distingue el egoísmo que gana a costa de otros del egoísmo bien entendido, que incluye el bien ajeno. De ahí concluye que la normalidad es una flexión de la solidaridad, por coherencia y no por mera exhortación.

Capítulos: 5Autores comentados: Aristóteles

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Todo éxito es prematuro (Antropología de la acción directiva)

Dentro de su reflexión sobre el juego, Polo formula que todo éxito es prematuro: nunca debe darse por definitivo, porque después de un éxito total el hombre se queda sin fines, y porque la jugada siguiente del otro tratará de anularlo. Lo expresa como teorema: la próxima jugada es la mejor. Ilustra con ejemplos bélicos: el uso masivo de carros blindados, que perdió su ventaja al no prever la capacidad de producción rival, y la victoria vietnamita, que empujó a Estados Unidos hacia la alta tecnología militar. El desprecio al adversario lleva a creer que su respuesta será peor. Quien busca solo el éxito aparente y prevalecer sobre los demás suele perjudicarse. Al directivo le toca prever consecuencias y no dormirse sobre los laureles.

Capítulos: 5

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Cuatro defectos contra la veracidad (Antropología de la acción directiva)

Siguiendo a los clásicos, Polo distingue cuatro defectos que deterioran la veracidad y a cada uno le asigna su virtud contraria. Al error se opone la objetividad, que evita los juicios precipitados o infundados. A la mentira, que es hablar contra lo que se piensa, se opone decir la verdad. Al silencio injustificado, que solo vale como excepción a ese salir de sí que es hablar, se opone la sinceridad, propia de quien no disimula eludiendo lo esencial. A la doblez, la mentira existencial que consiste en no cumplir la palabra dada, se opone la integridad, es decir, la lealtad a los demás y a uno mismo. Esta clasificación estructura el resto del capítulo, que recorre tres de ellos en secciones propias.

Capítulos: 5Autores comentados: Tomás de Aquino

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El error y la ignorancia culpable (Antropología de la acción directiva)

Polo diferencia el error de la mentira: el error no es querido directamente, aunque implica un antecedente voluntario, la precipitación o falta de reflexión. El error es atreverse a afirmar lo que no se sabe; la ignorancia, en cambio, no siempre es viciosa. Distingue ignorancia culpable e inculpable según tenga o no que ver con lo que uno trae entre manos, y advierte de que contentarse con el mínimo deja indefenso ante el cambio, como ilustra el proyecto de Colón. Precipitarse es un descuido de la inteligencia, un mal en sí mismo, no solo por sus efectos. Por eso al directivo le debe gustar pensar y formarse largamente. Afortunadamente los errores se corrigen: la razón práctica es una razón corregida.

Capítulos: 5Autores comentados: Tomás de Aquino, Colón

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Solertia y previsión: los inteligentes prevén (Antropología de la acción directiva)

Polo llama solertia a la dimensión de la prudencia con que el hombre se enfrenta a lo inesperado; tiene que ver con la experiencia, pero no es simple cristalización del pasado, sino capacidad de hacerse cargo de la novedad. Distingue personas inteligentes, que prevén, y necias, que solo se convencen cuando constatan, es decir, cuando tropiezan. Como la teoría y la práctica no son sincrónicas, hay que prepararse: estudiar, ensayar, formar colaboradores, que lleva años. Con ejemplos del volante y del caballo, que se previene con terrones de azúcar, defiende deliberar mucho y ejecutar pronto, según la fórmula de un año de análisis y una hora de síntesis. Y es preferible equivocarse en el picadero que en el campo.

Capítulos: 5Autores comentados: Ortega, Hegel, Tomás de Aquino

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Síntesis directiva frente a las especializaciones (Antropología de la acción directiva)

Una fuente de error, dice Polo, es el reduccionismo del método analítico: las especializaciones angostan la visión, como mirar el mundo por un canuto, y la suma de puntos de vista no los integra en un mosaico completo. La integración del saber es tarea de la persona y, en la organización, función del directivo, que debe coordinar y no solo yuxtaponer, porque todo tiene que ver con todo. Hay que escuchar a los especialistas, pero sin aceptar que el mundo solo se vea desde su perspectiva. Lo ilustra con el general Eisenhower: no sabía más que cada jefe de arma, pero él calibraba la importancia relativa de toda la información. Esa síntesis requiere objetivos claros, que a su vez deben revisarse.

Capítulos: 5Autores comentados: Anaxágoras, Eisenhower, Ortiz de Landázuri

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Objetividad, lucidez y pasión fría (Antropología de la acción directiva)

Otra causa de error son las preferencias subjetivas: cuando los afectos tiñen la realidad, la mirada deja de ser limpia, pues soberbia, cobardía o pereza orientan las opiniones. Polo pide objetividad: al examinar sólo debe actuar el pensar, y los sentimientos deben entrar después, en el momento de la acción, donde refuerzan lo conocido. Por eso el directivo ha de pensar sus proyectos con desasimiento, como cosa ajena, y solo luego asumirlos con pasión. Cita a Hegel: la fuerza de una pasión se mide por su grado de frialdad. La serenidad de Napoleón, que estudiaba la batalla y se echaba a dormir, sirve de ejemplo. Primero hay que querer ver con claridad lo que se quiere; el amor que renuncia a entender engaña.

Capítulos: 5Autores comentados: Hegel, Napoleón

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Valor añadido, ilusión y libertad (Antropología de la acción directiva)

Polo define la empresa como modo de organizar la actividad humana que genera valor añadido, y lo mismo vale para la familia o la universidad. El valor añadido tiene que ver con la ilusión: lo ilusionante es ir más allá, crecer, aportar, y la comunicación también lo produce. La economía, ciencia de la escasez, expresa que nos proponemos más de lo que tenemos; quien solo hace lo seguro es un burócrata. Frente al automatismo marxista, que cancela los proyectos, la acción interviene en un proceso para no conformarse con lo inevitable. Critica el crecimiento cero y, con la niña frívola de Scheler, muestra que la abundancia sin retos da tedio y no libertad. Aprender exige integrar lo nuevo en lo logrado, como sistema abierto.

Capítulos: 5Autores comentados: Max Scheler, Club de Roma, marxismo

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La mentira y su malicia (Antropología de la acción directiva)

Polo ve en la mentira tres constitutivos: el material, un enunciado falso, que comparte con el error; el formal, la voluntad de que el lenguaje no se adecue a la verdad, que es el más propio; y el final, intentar engañar para obtener provecho. Es peor que el error porque se quiere, y no está nunca justificada, pues desintegra las organizaciones al minar la confianza. Con Kant sostiene que el mentiroso se escinde, pierde integridad y acaba inhabilitado para la verdad, y no se puede engañar a la realidad. Contra el verso de Machado, la mentira entre dos que lo saben no es inocente, pues destruye la confianza. Ser mentiroso es consecuencia inexorable de mentir, y no cabe mentir fuera y ser veraz dentro.

Capítulos: 5Autores comentados: Immanuel Kant, Antonio Machado, Sócrates

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Crítica al consecuencialismo ético (Antropología de la acción directiva)

Polo examina el consecuencialismo de William James, para quien la bondad de un acto solo se conoce por sus efectos, y lo vincula con la distinción de Weber entre ética de la responsabilidad y de la convicción. Objeta que olvida que el acto humano es una realidad en su ejercicio, que produce consecuencias en su autor (quien asesina se hace asesino), que las consecuencias exteriores son una serie indefinida que aplaza la valoración hasta el infinito y que ningún acto es consecuencia necesaria de otro. Además disuelve la diferencia entre veraz y mentiroso. Frente a ello, Polo sostiene que decir falsedad atenta contra las condiciones para que los resultados sean buenos, pues mina la coherencia y la confianza de la organización, y sin ellas no hay valor añadido.

Capítulos: 5Autores comentados: William James, Max Weber

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Diálogo, acuerdo por convencimiento y líder que convoca (Antropología de la acción directiva)

Para Polo el diálogo es un juego de suma positiva: comporta discrepancia, pero la victoria de la opinión más razonable beneficia a todos. Su fin es el acuerdo por convencimiento; si interviene la mentira o la sospecha, solo se logra un pacto entre intereses opuestos o el pacto leonino, es decir, la ley del más fuerte, que Polo considera irracional y señal de ineptitud del dirigente. Con Aristóteles añade que no es buena señal que todos piensen lo mismo, y que la masificación debilita la comunicación. Algunos directivos suponen que los demás deben coincidir con ellos, lo que anula la creatividad de los colaboradores. Define al líder como el capaz de convocar: los mejores convocan a los mejores, según los riesgos que asume.

Capítulos: 5Autores comentados: Aristóteles

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La doblez y la palabra dada (Antropología de la acción directiva)

La doblez es faltar a la palabra dada: negar con los hechos lo que se dice, como expresa Emerson. Polo la considera la peor forma de mentira, la más a la vista y la que más estropea el cuerpo social; no admite la justificación consecuencialista, pues destruye la organización del trabajo y sin integridad no hay valor añadido. Hoy la palabra dada cuenta poco y se recurre al contrato escrito, síntoma de que la organización no se asienta en la confianza. Recomienda no prometer más de lo que se está dispuesto a cumplir, y avisar si cumplir se hace imposible. La integridad se corresponde con la capacidad de compromiso. Al directivo le corresponde aumentar la coherencia entre hechos y palabras, empezando por sí mismo.

Capítulos: 5Autores comentados: Emerson

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Hábitos y dirección

Realimentación intrínseca de la acción (Antropología de la acción directiva)

Polo sostiene que toda acción humana tiene dos destinos: el resultado exterior que se busca y el efecto que recae sobre quien actúa. Esta vuelta del resultado sobre la propia naturaleza es lo que llama realimentación intrínseca. Quien obra bien crece como persona y quien obra mal se deteriora, aunque desde fuera parezca haber triunfado. Un coche se desgasta al viajar, pero eso importa menos que llegar; con el hombre ocurre algo más grave, porque se perfecciona o se degrada. El directivo suele mirar solo hacia fuera, al cálculo de consecuencias, y olvida lo que le sucede a él mismo mientras dirige. Esa mirada hacia dentro es, para el autor, el contrapeso imprescindible frente al activismo, que se apoya en una antropología falsa.

Capítulos: 6Autores comentados: Sócrates, San Agustín, Kant

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Mejor sufrir la injusticia que cometerla (Antropología de la acción directiva)

Para abrir el capítulo, Polo recurre a la intuición socrática del Gorgias: es peor cometer una injusticia que padecerla. Quien la sufre es afectado desde fuera, en sus bienes o incluso en su vida; quien la comete se hace injusto, y eso le cambia por dentro de modo duradero. De ahí que la supuesta ventaja obtenida a costa de otro sea solo aparente. El autor sitúa este giro en la crisis ateniense del siglo V antes de Cristo, cuando la areté deja de entenderse como fama y pasa a significar poner el alma en plena forma. Añade que Kant dice algo parecido del mentiroso, que daña su capacidad de distinguir lo verdadero de lo falso. Para el directivo, la lección es que sus actos lo forman o lo estropean como actor.

Capítulos: 6Autores comentados: Sócrates, Platón, Kant

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Crecimiento interior y tiempo a favor (Antropología de la acción directiva)

Todo funcionamiento hacia fuera cuesta algo, y todos los costes se reducen en última instancia a gasto de tiempo. Polo señala, sin embargo, que hacia dentro existe un modo de no gastarlo: hacerse mejor. Si la persona crece, el tiempo juega a su favor, igual que el feto no pierde el tiempo mientras se constituye como organismo. La diferencia es que el crecimiento espiritual no tiene límite y admite también el retroceso. Quien ignora este valor positivo del tiempo acaba adoptando una visión pesimista, la de quien se lamenta de envejecer. Según el autor, solo en la línea del crecimiento interior puede el hombre vencer al tiempo, y el directivo que lo entiende reduce menos sus objetivos y se prepara para alcanzar otros mayores.

Capítulos: 6Autores comentados: Aristóteles, Nietzsche, San Agustín

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El hábito no es el pasado (Antropología de la acción directiva)

Los actos pasan; los hábitos permanecen. Con esta fórmula Polo distingue el hábito de un simple recuerdo del pasado. Critica a Nietzsche, cuya voluntad de poder choca con un pasado que ya no se puede cambiar y que solo recupera mediante el eterno retorno de lo mismo; para el autor, esa solución es insuficiente, porque el pasado se rescata cuando la persona mejora por dentro y lo aprovecha como capacidad: sabiduría y fuerza de voluntad. Reconoce que Husserl, con su idea de retención, se acerca más a la estructura del hábito práctico, aunque se queda corto. El hombre es una esponja que no deja pasar su pasado, y los hábitos son un cauce abierto a la libertad, no un mecanismo cerrado.

Capítulos: 6Autores comentados: Nietzsche, Husserl, Aristóteles

Relacionados:Crecimiento interior y tiempo a favor Condiciones iniciales que cambian (A, A', A'')Mejor sufrir la injusticia que cometerla

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Condiciones iniciales que cambian (A, A', A'') (Antropología de la acción directiva)

La teoría de la decisión suele dar por fijas las condiciones de partida de quien actúa. Polo lo considera un enfoque anticuado y se apoya en la crítica de Poincaré a ese postulado y en la teoría del caos. Con una secuencia de situaciones lo ilustra: desde A se alcanza B, pero al actuar A se convierte en A prima, desde la cual se llega a C, y de ahí a una situación desde la que ya resulta posible un objetivo D que antes era utópico. Quien actúa cambia, de modo que el futuro es doblemente imprevisible, y solo los hábitos reducen esa incertidumbre. Añade que ese cambio puede ser a peor, y que la literatura clásica sobre dirección apenas lo vio. Hölderlin y la nostalgia del regreso sirven de contrapunto poético.

Capítulos: 6Autores comentados: Poincaré, Hölderlin, Fayol, Barnard

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Encráteia, acrasía y kibernétes (Antropología de la acción directiva)

Polo vincula los hábitos con la libertad mediante la palabra griega encráteia, que significa continencia o capacidad de gobernarse. Su contrario es la acrasía: el incontinente cede a cualquier solicitación y carece de resistencia interior. Recuerda que la libertad práctica no es constante, pues puede ser mayor o menor, y que ni el astro prisionero de su órbita ni la niña rica de Scheler son libres. Relaciona esta idea con kibernétes, el piloto que lleva el timón: el hombre dirige en la medida en que se domina, y quien no se dirige a sí mismo no puede dirigir nada más. Siguiendo la Ética a Nicómaco, todos somos incontinentes al principio; la diferencia está entre quienes lo superan y quienes no.

Capítulos: 6Autores comentados: Aristóteles, Ortega y Gasset, Scheler

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Dirigir como cambio de conducta ajena (Antropología de la acción directiva)

El capítulo parte de una descripción aproximada: dirigir es lograr que otros cambien su conducta de modo que hagan lo que uno quiere. Polo la considera válida pero insuficiente, porque ese cambio puede conseguirse de maneras muy distintas, y la más tosca es el castigo y la gratificación. Lo decisivo es cómo se logra y qué ocurre con el dirigido. Por eso añade condiciones: dirigir hombres es conseguir que el otro haga lo que uno quiere queriéndolo él, lo cual exige un objetivo comunicable y compartible. Además, dirigir no es lo mismo que comunicar, aunque ambos dinamismos están entreverados. La calidad de la dirección, concluye, se mide en términos de humanidad, y no por la eficacia de un procedimiento técnico aplicado sin comprenderlo.

Capítulos: 7Autores comentados: Aristóteles, Taylor

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El ejemplo de la cacatúa y la motivación extrínseca (Antropología de la acción directiva)

Para mostrar el peligro de dirigir solo con premios y castigos, Polo imagina una cacatúa adiestrada para montar en patinete mediante el hambre. El animal lo hace únicamente porque le va el alimento en ello; en cuanto se libere, no volverá a hacerlo. Aplicar ese procedimiento a las personas las degrada, porque se les quita su capacidad de mejorar, y además estropea la capacidad de dirigir de quien lo practica. Esto no es ni un juego de suma cero, sino de suma negativa. El autor recuerda la sentencia aristotélica según la cual mandar esclavos carece de interés, pues de ellos se obtiene muy poco. La motivación meramente externa, sea salario o prestigio, deja tanto al obrero como al directivo atrapados en una visión mínima del ser humano.

Capítulos: 7Autores comentados: Aristóteles, Sócrates, Pavlov

Relacionados:Dirigir como cambio de conducta ajena Taylorismo y cadena de montaje Dirección autoritaria y directivo ególatra

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Taylorismo y cadena de montaje (Antropología de la acción directiva)

Polo considera el taylorismo el sistema que más se parece a dirigir cacatúas. La cadena de montaje fue un hallazgo para producir más, pero emplea una parte muy pequeña de la capacidad humana, como parodia la película Tiempos modernos, y solo permite fabricar productos iguales, el Ford modelo T como ejemplo. El trabajador no puede innovar ni se espera de él que lo haga. El directivo que se limita a aplicar reglas técnicas sin comprenderlas se incapacita para dirigir de otra manera y cae en un parasitismo teórico. El autor subraya que el ordeno y mando tampoco sirve ya en el ejército, que necesita soldados con iniciativa. Lo que fue un avance en su momento hoy lleva la empresa a la ruina si se mantiene como principio de dirección.

Capítulos: 7Autores comentados: Taylor, Ford, Chaplin

Relacionados:El ejemplo de la cacatúa y la motivación extrínseca Dirección autoritaria y directivo ególatra Coordinación post-taylorista y creatividad del trabajador

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Coordinación post-taylorista y creatividad del trabajador (Antropología de la acción directiva)

Frente a la cadena rígida, Polo describe una organización donde los obreros manejan ordenadores y producen modelos adaptados a cada cliente, lo que los japoneses llaman modelo uno. En ella la coordinación deja de ser exterior y el trabajo en equipo se vuelve inexcusable. Aparece algo que el taylorismo negaba: la innovación puede surgir de quien está a pie de obra, y la pequeña ocurrencia de quien conoce su tarea rara vez se le ocurre a un ingeniero. El mando ya no puede ser meramente imperativo, porque el directivo debe interesarse por la capacidad de hacer del otro, y se da una suerte de delegación recíproca. Es una coordinación en marcha, no solo planeada de antemano, y se parece más a un organismo vivo que a una máquina.

Capítulos: 7Autores comentados: Aristóteles, Taylor

Relacionados:Taylorismo y cadena de montaje Alternancia entre mandar y obedecer Que el otro quiera lo que yo quiero, queriéndolo él

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Que el otro quiera lo que yo quiero, queriéndolo él (Antropología de la acción directiva)

Polo precisa que no basta lograr que el otro obedezca: conviene que su querer coincida con el del directivo. Aclara que eso no significa implantar la propia voluntad en el otro, operación imposible, sino tener en cuenta las motivaciones y los objetivos de ambos y procurar que lo que se quiere sea comunicable y participable. Quien obra movido solo por el miedo o por la necesidad de un salario no se adhiere, y sin adhesión sus recursos propios aportan muy poco. En cambio, quien acepta libremente el objetivo común acepta también mejorar sus disposiciones, y su cambio es profundo. El acuerdo, insiste, no se logra al dar la orden, sino antes, en un proceso de comunicación. Con esa base, el que ejecuta forma parte de la institución.

Capítulos: 7Autores comentados: Aristóteles

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Dirección autoritaria y directivo ególatra (Antropología de la acción directiva)

Para Polo, el jefe autoritario ordena sin explicar razones ni comunicar objetivos, y deja fuera de la deliberación a quien ejecutará. Así el trabajador no forma parte de la institución: solo cobra por su trabajo y su salario se gasta fuera. Ese estilo provoca miedo, resistencias y huelgas de celo, favorece el escurrir el bulto y la corrupción, y no permite competir. El autor lo retrata como un ególatra inmaduro, incapaz de confiar algo suyo a otros, que cree que los demás son tontos o que sus intereses son antagónicos. Es además un voluntarista, que confunde querer con poder y toma la orden por un impacto sobre la voluntad ajena. Dirigir de manera exclusivista elimina de entrada la comunidad de intereses y deja al directivo sin valor común que ofrecer.

Capítulos: 7Autores comentados: Tomás de Aquino, Aristóteles

Relacionados:El ejemplo de la cacatúa y la motivación extrínseca La orden como instrucción de la razón práctica Que el otro quiera lo que yo quiero, queriéndolo él

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La orden como instrucción de la razón práctica (Antropología de la acción directiva)

Apoyándose en Tomás de Aquino y, antes, en Aristóteles, Polo afirma que imperar no es tarea de la voluntad, sino de la razón. Una orden se cumple en la medida en que se entiende; su núcleo no es un impulso, sino un contenido racional. Dar un grito no es mandar, porque no dice por qué ni cómo hay que hacer algo. Por eso ordenar es un tipo de comunicación: información e instrucción que busca el encuentro de iniciativas distintas. La emisión es voluntaria, pero antecede una decisión, y esa decisión se toma tras deliberar. Participar en la deliberación ayuda a comprender la orden, y esto resulta especialmente conveniente cuando se pide un cambio de conducta de cierto alcance. Razón práctica, aclara, equivale a razón directiva.

Capítulos: 7Autores comentados: Tomás de Aquino, Aristóteles

Relacionados:Dirección autoritaria y directivo ególatra Desviación entre lo ordenado y lo ejecutado Corrección de la razón práctica

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Desviación entre lo ordenado y lo ejecutado (Antropología de la acción directiva)

Polo ofrece un pequeño esquema: quien manda prevé una conducta c que lleve al objetivo O, pero quien obedece produce otra conducta c prima, que apunta de suyo a un objetivo distinto O prima. Esto ocurre siempre que el ejecutor es libre, aunque entienda muy bien la orden, y no depende de su buena o mala voluntad, sino de la innovación propia de las personas. Tampoco el nuevo objetivo es por principio inferior. Quien no cuenta con ello se condena al fracaso, y por eso la planificación debe ser flexible; la rigidez de los programas, como los planes quinquenales soviéticos, es irracional desde el punto de vista práctico. La divergencia observada es información valiosa que el jefe debe examinar, no un motivo de indignación.

Capítulos: 7Autores comentados: Aristóteles

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Alternancia entre mandar y obedecer (Antropología de la acción directiva)

Aristóteles decía que mandar y obedecer son alternativos entre hombres libres, y Polo extrae de ello una enseñanza muy actual. No quiere decir que las mismas personas cambien de papel, sino que el cumplimiento de la orden revierte sobre ella: con su conducta, el ejecutor informa al que manda, y esa respuesta es de hecho una orden dirigida a este para que corrija la suya. Si el jefe persevera en la primera orden, no logra el objetivo. De ahí que haya que enseñar a obedecer, pero también aprender a mandar, y que aprender a mandar sea aprender a enseñar a obedecer. Los cambios se consiguen poco a poco, a base de comunicación y de hábitos. Sin este proceso, la burocratización es inevitable y la institución se vuelve rígida.

Capítulos: 7Autores comentados: Aristóteles

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Corrección de la razón práctica (Antropología de la acción directiva)

Para Polo, la razón práctica es verdadera o falsa según sea correcta o incorrecta, es decir, según se deje corregir. Los latinos hablaban de recta ratio. De esto se sigue que la corrección es inherente a una secuencia de órdenes: repetir siempre el mismo mandato no reduce la desviación, la alimenta. Una orden es un ensayo de mando cuyo resultado no se conoce con certeza, de modo que se acierta por ensayo y error. Con las mulas bastan voces como arre o so; dirigir una empresa, donde la carretera tiene muchas más curvas, exige corregir y emitir nuevas órdenes. Lo mismo sucede en el autocontrol, donde la propia conducta se corrige, y por eso nadie madura sin corrección. El directivo debe estar atento, ser sintético y vigilar su modo de dirigir.

Capítulos: 7Autores comentados: Aristóteles

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La empresa, el valor añadido y lo político (Antropología de la acción directiva)

Al final del capítulo, Polo amplía la mirada a la relación de la empresa con su entorno. Una empresa es un proceso dinámico donde las salidas son menores que las entradas, esto es, hay valor añadido, y tanto los suministros como buena parte de ese valor proceden del entorno y vuelven a él. Una de sus potencialidades es, por tanto, mejorarlo. De ahí extrae que lo político no es monopolio del Estado: el espíritu empresarial añade una dimensión nueva y legítima, la dinámica, frente al Estado, más bien estático. Propone una máxima moral: nunca aumentar los rendimientos económicos a costa de la calidad humana de los miembros de la empresa. Hacerlo, advierte, termina en ruina, aunque esta se produzca de modo complicado.

Capítulos: 7Autores comentados: Aristóteles

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Deliberación y organización

Miedo y mentira en la empresa occidental (Antropología de la acción directiva)

Polo cierra el capítulo llevando la experiencia polaca a casa. Si nada humano es ajeno, tampoco lo es lo que ocurrió en el Este: a cualquiera le puede pasar, como sugiere el síndrome de Estocolmo, y mirar con compasión a otros pueblos nos hace olvidar que también nosotros hemos de cambiar. En el mundo de los negocios la mentira existe y decir la verdad no se vive del todo; el miedo se manifiesta en la huida, y el capital, que sale corriendo ante la menor apretura, es fugitivo. De ahí surgen preguntas que abren la antropología de la dirección: hasta qué punto es compatible ser empresario con el miedo, si empresario y capitalista son lo mismo y qué es la empresa como fenómeno comunicativo, pues no se organiza más que desde la comunicación.

Capítulos: 2Autores comentados: Carlos Llano

Relacionados:Anulación de la dirección Normalidad frente a solidaridad Mentira situacional

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Deliberación previa a la decisión (Antropología de la acción directiva)

Polo sostiene que las decisiones directivas deben ir precedidas de una deliberación en la que participen, en la medida de lo posible, todos los afectados. La razón es práctica: quien conoce los motivos de una orden la acoge mejor, el mandato se aleja menos de la conducta real y se evitan los retrasos del papeleo. Participar en el diálogo no equivale a inmiscuirse, sino a estar enterado, y esa trabazón entre las personas hace sólida a la institución en las crisis, como los barcos bien ensamblados resisten la tormenta. La pregunta de fondo no es qué quiero yo, sino qué queremos hacer. Además, la comunicación debe ser objetiva: la subjetividad de la voluntad entra en la decisión, no antes. Por eso conviene que quienes ejecutan participen y que la información llegue también desde la línea.

Capítulos: 8Autores comentados: Aristóteles

Relacionados:Dirigir desde dentro de la institución Pseudodiálogo y contentar a la gente Alternativas y resolución de problemas

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Pseudodiálogo y contentar a la gente (Antropología de la acción directiva)

Polo advierte contra convocar reuniones cuando la decisión ya está tomada, solo para que los invitados salgan satisfechos. Esa falsificación, que llama psicologismo o psicología barata, usa recursos propios de la sofística y estropea a los colaboradores, porque quien ve que la orden nada tiene que ver con lo dicho se da cuenta del engaño, y si no lo nota, su trabajo se resiente igualmente. Dialogar supone que la decisión pueda modificarse. Tampoco es buena meta que la gente esté plenamente contenta: la satisfacción completa es ilusoria y quita el reto, el esfuerzo y las ganas de mejorar. El mal directivo reparte palmaditas en la espalda y pinta la situación de color de rosa, y eso es mentir. Recuerda, con Aristóteles, que la coincidencia general de opiniones no indica buena salud social.

Capítulos: 8Autores comentados: Aristóteles

Relacionados:Deliberación previa a la decisión Mentalidad de instalación Ponerse en el lugar del otro

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Mentalidad de instalación (Antropología de la acción directiva)

Para Polo hay que erradicar la mentalidad de instalación, porque la empresa no es un edificio ni un conjunto de máquinas, sino un proceso en marcha, una aventura con objetivos que, una vez alcanzados, obligan a tensarse hacia otros. Las instalaciones se amortizan y envejecen; el dinamismo, no. De ahí que no convenga fomentar que los miembros se identifiquen con la empresa como instalación, ni preferir personas simplemente dóciles: la docilidad auténtica va unida a la iniciativa. El conformista y el instalado son inseparables, y mandar a conformistas se parece a tratar con esclavos. Las cosas grandes se hacen con gente dura, capaz de afrontar riesgos sin perder la cabeza. Los objetivos del hombre satisfecho se agotan enseguida, mientras que el insatisfecho tiene menos lastre y se proyecta hacia metas lejanas.

Capítulos: 8

Relacionados:Pseudodiálogo y contentar a la gente Libertad y posesión del futuro Innovación y afloración de potencialidades

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Costes de coordinación (Antropología de la acción directiva)

Los costes de coordinación aparecen cuando la distancia entre la orden y su cumplimiento se agranda. Polo observa que son muy altos y, sin embargo, no figuran en la cuenta de resultados: los responsables financieros reducen otros gastos y los pasan por alto. Los ilustra con ejemplos variados: la universidad que decide por votaciones y cambalaches, los hospitales donde médicos, enfermeras y farmacia no se coordinan ni para dar a cada paciente solo las pastillas necesarias, o la deuda hispanoamericana tras la crisis del petróleo de 1973. También son coste los buenos profesionales que, cansados de la mala organización, se marchan. Polo concluye que estos costes se reducen en la medida en que se logra el acuerdo, y que una institución torpe, como los dinosaurios, pierde frente a la más rápida y ágil. Anticipar la decisión involucrando a la gente la agiliza.

Capítulos: 8

Relacionados:Dirigir desde dentro de la institución Consenso frente a trabajo en equipo Eficacia conjunta e información compartida

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Consenso frente a trabajo en equipo (Antropología de la acción directiva)

Polo distingue el mero consenso del verdadero trabajo en equipo. El consenso es un pacto entre objetivos plurales, resuelto con arbitraje o mayorías y basado en renuncias mutuas; se parece más a las reglas del mercado que a las institucionales, y decidir por votación solo es adecuado cuando los intereses son contrapuestos. En el trabajo en equipo, en cambio, existe un querer común y las decisiones se alcanzan por acuerdo, con capacidad de síntesis. La anécdota de Carlos V y Francisco I, que coincidían en querer Milán, muestra una coincidencia que acaba en batalla. Los modos de dirigir no son excluyentes sino jerárquicos: por encima del consenso está la participación, que implica delegar. Cuando lo mejor no es posible, conviene acudir a un modo inferior antes que no hacer nada, sin pruritos maximalistas. El directivo no debe ser un mero conciliador.

Capítulos: 8Autores comentados: Carlos V

Relacionados:Costes de coordinación Dirigir desde dentro de la institución Interpretación neurótica del poder

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Dirigir desde dentro de la institución (Antropología de la acción directiva)

Polo contrapone dirigir sobre la empresa y dirigirla desde dentro. Mandar sobre una masa de hombres sin hacerlos partícipes recarga la transmisión de órdenes, que pierden eficacia porque no se entienden o porque falta motivación, y eleva los costes de coordinación. Desde arriba no se ven bien los asuntos prácticos; el conocimiento práctico exige, según Aristóteles, hacer lo que se quiere saber. Hoy, afirma, es directivo no quien manda sobre un grupo, sino quien manda en él, y su capacidad se mide por su aptitud para formar parte de un equipo. Pone el contraste entre Nelson en Trafalgar y la organización compleja de la guerra del Golfo. Advierte, con todo, que no siempre es hacedero: hay que atender a las características de las personas. La relación entre mandar y obedecer es recíproca.

Capítulos: 8Autores comentados: Aristóteles

Relacionados:Deliberación previa a la decisión Consenso frente a trabajo en equipo Interpretación neurótica del poder

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Alternativas y resolución de problemas (Antropología de la acción directiva)

Según Polo, la columna central de la dirección es el proceso de solución de problemas: diagnosticar, descubrir alternativas, cribarlas y solo entonces decidir. El primer objetivo del equipo es el diagnóstico, y siempre hay más alternativas de las que un individuo suele ver, por lo menos dos: actuar o no hacer nada. Cuantas más se descubren, más racional y menos arriesgada es la decisión. Las mejores no cierran otras vías, sino que abren líneas a partir de la elegida, como un árbol de decisiones; la decisión versa sobre lo mejor, no sobre lo óptimo ni sobre lo menos malo. Los supuestos tenidos por inamovibles las reducen; así, ante los excedentes, cerrar fábricas es solo una opción. Sin trabajo en equipo no se descubren alternativas, y el trabajo en equipo además mejora a las personas.

Capítulos: 8

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Lo posible, lo óptimo y el potencial (Antropología de la acción directiva)

Polo reinterpreta la política y la dirección como arte de lo posible. Lo posible es el marco del hacer: no cabe decidir sobre quimeras, y proponerse fines supone contar con medios. Antes de preguntar qué queremos hacer, hay que preguntar si estamos preparados, y eso depende del potencial humano de los colaboradores. Llama potencial a la relación de lo posible con su realización. Critica el realismo empirista aplicado a las personas, que las toma como datos invariables, concluye que cambiarlas es casi imposible y acaba forzándolas; ilustra esa visión minimalista con la goma poco elástica de Disraeli. Frente a ello, la libertad y los hábitos permiten cambiar. El objetivo del directivo es reducir la distancia entre lo posible realizable y lo óptimo, que nunca se salva del todo.

Capítulos: 8Autores comentados: Disraeli, Nelson

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Interpretación neurótica del poder (Antropología de la acción directiva)

Polo llama interpretación neurótica del poder a la actitud de quien teme que repartirlo lo disminuya y refuerce a un posible enemigo, de modo que no delega porque no se fía. Quien piensa así queda incapacitado para la dirección colegiada. Lo muestra en el parlamento, convertido en un equipo dedicado a un juego de suma cero, donde la oposición solo critica y el gobierno no acepta una enmienda, y en las organizaciones crispadas por cuestiones de estatus, donde defender posiciones adquiridas lleva al inmovilismo, a acusar de intrusismo o a los navajazos para que otros no asciendan. Esas conductas atentan contra la justicia distributiva y arruinan el factor humano. Ve en no aceptar una idea por venir de otro un vicio emparentado con la envidia. El poder se comparte cuando una propuesta se acepta tras una discusión sincera.

Capítulos: 8Autores comentados: Aristóteles

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Ponerse en el lugar del otro (Antropología de la acción directiva)

Polo recomienda al directivo ponerse en el lugar del otro, forma profunda de hermenéutica, porque nunca se tiene información completa. Lo ilustra con el acertijo de los tres prisioneros y los gorros blancos y negros, que solo se resuelve si cada uno admite que los demás también piensan. Evoca la ironía socrática, refutación desde dentro. Pide interlocutores suficientemente distintos: sintetizar cosas iguales es un sinsentido, y la pluralidad es el valor de cualquier órgano consultivo. Hay que rechazar la alabanza, pues que me den la razón no significa que la tenga, y desconfiar del efecto halo, que premia a quien nos es propicio. El autócrata, que solo atiende a quien le apoya, no es objetivo. Conviene dar peso a la gente de línea, que sabe lo que cuesta hacer las cosas, más que al charlatán o al novato crítico.

Capítulos: 8Autores comentados: Sócrates, Aristóteles

Relacionados:Pseudodiálogo y contentar a la gente Alternativas y resolución de problemas Deliberación previa a la decisión

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Libertad y posesión del futuro (Antropología de la acción directiva)

Polo propone entender la libertad como la capacidad de enfrentarse con el futuro y de poseerlo. Aunque solo parece poseerse lo que ya existe, cuando interviene la libertad el futuro cambia: sucede lo que no sucedería sin esa intervención. Solo las personas determinan el futuro, y por eso la acción directiva compromete la subjetividad, a diferencia de la objetividad, que no va más allá del presente que recoge el pasado. Comenta una sentencia de Heráclito: quien aguarda recibe lo que aguardaba, mientras que quien espera activamente se topa con lo inesperado, una novedad. Distingue así el futuro que sobreviene y se soporta del que se provoca y se crea. El tiempo histórico no es mecánico, sino un tiempo manejado, de ritmos distintos, que ofrece incremento de posibilidad e innovación. Hablar de subjetivismo en la dirección no es peyorativo.

Capítulos: 8Autores comentados: Heráclito

Relacionados:Innovación y afloración de potencialidades Mentalidad de instalación Lo posible, lo óptimo y el potencial

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Innovación y afloración de potencialidades (Antropología de la acción directiva)

Polo vincula la buena asignación de recursos con el descubrimiento de las potencialidades de la empresa, sobre todo las humanas, que suelen emplearse a medias. Hacerlas aflorar exige objetivos propiamente humanos y empresariales, y la grandeza de un objetivo se mide por su novedad, que sacude la estabilidad de lo establecido. Es aparente la innovación que no libera potencialidades, como las modas. Las novedades se acumulan en ciertos momentos y, tras un éxito inicial, prolongar el aprovechamiento lleva a la ceremonialización de Schelsky: seguir con fórmulas ya caducas. La imprenta, con sus consecuencias culturales, educativas y mercantiles, sirve de ejemplo. El auténtico directivo es un innovador que mira al futuro y por eso dirige hombres y no solo gestiona cosas. Distingue empresarios que miran al pasado, abocados a la ruina o a la tecnoestructura, y los que miran hacia delante.

Capítulos: 8Autores comentados: H. Schelsky, Leibniz

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Del modelo mecánico al modelo biológico (Antropología de la acción directiva)

Polo sostiene que la innovación hoy decisiva para entender las organizaciones es el salto del modelo mecánico al biológico, propio de la sociedad de la información. La economía y la empresa se pensaron según la máquina, que se manda con una palanca; un ser vivo, en cambio, es un sistema de integración de informaciones donde todas las partes se enteran de lo que hacen las otras y se coordinan desde dentro. La coordinación se despliega y no se implanta: todo tiene que ver con todo, se anula el aislamiento y se estimula el aprendizaje. Ese paso va de lo cuantitativo a lo cualitativo y otorga relevancia al intercambio de información, que no se ajusta bien a las leyes del mercado, como muestra la información privilegiada. Advierte contra el contagio de la empresa por la tecnoestructura, fruto de la confluencia de política estática y teoría económica.

Capítulos: 8

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Eficacia conjunta e información compartida (Antropología de la acción directiva)

Para Polo, nadie funciona bien en una institución si no ocupa el puesto en que es más apto y si no está informado de lo que hacen quienes tienen que ver con su tarea. La base del trabajo en equipo es la información compartida: la especialización sin ella es inútil, y cuanto más especializada una función, más depende de las demás. Es misión del líder fomentar la eficacia conjunta, que depende de atender a pequeños detalles. Lo ilustra con los conductores que bloquean las intersecciones, los pasajeros que colocan el equipaje y entorpecen el embarque, o Swissair, que calcula los costes de un retraso. Lo que no es eficacia conjunta es coste. Considera que existe un gran potencial en los sistemas informales y que la falta de educación cívica va unida al subdesarrollo. Filosofar y actuar empiezan por observar.

Capítulos: 8

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Potenciales dinámicos

Los potenciales dinámicos y el liderazgo (Antropología de la acción directiva)

El capítulo comienza afirmando que líder es quien descubre lo que otros no ven y aprovecha las potencialidades que la situación contiene, creando un marco organizativo para quienes colaboran. Siguiendo a Pümpin y García Echevarría, Polo enumera los potenciales de la empresa, divididos en externos e internos. Aclara que potencial significa posibilidad de incrementar un aspecto de la empresa, de modo que decir que está agotado no equivale a decir que carezca de importancia. Descubrir un potencial es una tarea analítica, pero todos están relacionados como lo humano en general: uno agotado puede reanimarse desde otro, y ninguno debe desarrollarse solo para que otro arranque. Quienes no descubren potencialidades se arruinan, porque no pueden competir en un entorno cambiante.

Capítulos: 9Autores comentados: Pümpin, García Echevarría

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Potencial de mercado (Antropología de la acción directiva)

El primero de los potenciales externos es el de mercado: las cantidades que se pueden vender de un producto. Es el que la economía clásica de empresa toma como punto de mira y puede dar buenos negocios, aunque sean provisionales. Polo lo ilustra con la historia de un comprador de juegos de cuchillos baratos de Taiwán, que acertó con el público solo después de rectificar dónde anunciarlos, pues los compradores eran hombres y no mujeres. Con todo, advierte que hoy no es el potencial más activable, porque los mercados están saturados y forzarlo conlleva costes extraordinarios y una publicidad cuyo rendimiento baja. Debe integrarse con la actividad y los atractivos del producto; moverse solo por él es propio del empresario conservador, y el autor invita a buscar otros potenciales.

Capítulos: 9Autores comentados: Pümpin

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Potencial financiero y capital de los propios empleados (Antropología de la acción directiva)

Polo sostiene que el potencial financiero clásico, el crédito ajeno, da señales de agotamiento y que conviene descubrir otros modos de obtener recursos. El más prometedor es el financiamiento interno: que los propios empleados sean capitalistas de la empresa, como en las cooperativas auténticas de Mondragón, donde se paga un sueldo no superior al del sector y se destina parte de los beneficios a invertir. Contrapone este modelo a la protección del accionista externo, poco amigo del riesgo y propenso a retirar su capital en mal momento, con lo que acaba de hundir la empresa. Para el autor, la empresa es un proyecto en marcha que debe automantenerse, también en lo que toca al capital. Recuerda que esta idea se vislumbra en la Quadragesimo anno de Pío XI, y añade que ello mejoraría la función de los sindicatos.

Capítulos: 9Autores comentados: Pío XI, Mondragón

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Potencial informático (Antropología de la acción directiva)

Otro potencial relevante es el informático, que consiste en aprovechar los sistemas modernos de informática y comunicación. Polo advierte que no basta utilizarlos: la empresa debe entender conceptualmente su sentido y su coordinación. Sus posibilidades son altas y no están saturadas, tanto hacia fuera, por ejemplo en la venta por correo o teléfono con comprobación de la tarjeta de crédito, como hacia dentro, en la reducción de costes y la coordinación de la cadena de montaje. Su actualización plantea dos exigencias: personas de alta formación y un mercado de trabajo mucho más flexible, porque con la informática sobrarán empleados y habrá que descubrir nuevos potenciales de trabajo. En España, señala, estas posibilidades son pocas porque se practica una economía muy estática. También recuerda que hay que cuidar la información que se maneja.

Capítulos: 9

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Potencial de aprovisionamiento (Antropología de la acción directiva)

El potencial de aprovisionamiento es el incremento de utilidades que se logra con una nueva política de compras y otra manera de relacionarse con los proveedores. Si lo que se compra encaja exactamente con lo que hay que producir, no sobran materiales. Es lo que se llama just in time, imitando a los japoneses. A ello se suma el reciclaje de residuos, que Polo considera la única vía para evitar graves problemas ecológicos. El jefe de compras tendrá que estar cada vez mejor formado y el departamento ha de vincularse estrechamente con los demás, sincronizando entradas y salidas. Los ejemplos del autor son la tirada de una editorial, que la arruina si almacena demasiado, o los coches fabricados y sin vender. La informática bien usada ayuda mucho, pero un cálculo mal hecho puede dar la vuelta al negocio.

Capítulos: 9Autores comentados: los japoneses

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Potencial humano externo (Antropología de la acción directiva)

Polo llama potencial humano externo al conjunto de fuerzas de trabajo que existen y no se utilizan en un país o comunidad. Parte de que los recursos humanos están lejos de agotarse, por políticas de personal inadecuadas tanto en el Este como en el Oeste, y de que los conceptos vigentes de dirección no acaban de entender las exigencias humanas del trabajo. Pone el ejemplo de los ingenieros rusos, cuyos recursos internos fueron mal empleados, pero que pueden resultar aprovechables en lugares como Argentina, necesitados de población. Advierte que trabajar en equipo con personas de otra cultura exige más esfuerzo que graduar compras y ventas. Para el autor, aprovechar mejor este potencial exige consolidar la institución familiar, donde el niño se incorpora a la madurez que no alcanza al nacer.

Capítulos: 9

Relacionados:Potencial financiero y capital de los propios empleados La familia y la integración de la afectividad Potencial informático

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La familia y la integración de la afectividad (Antropología de la acción directiva)

Polo sostiene que el hijo humano nace prematuramente y necesita adquirir su saber hacer en la sociedad; por eso la función primordial de esta es acoger y educar a las nuevas generaciones, tarea que corresponde ante todo a la familia. La primera fase de su madurez es la integración de la afectividad: la armonía entre sus facultades, según una sugerencia de Kant. Sin ella, los deseos se vuelven un haz divergente que se queda en los medios, rasgo de nuestra cultura, con hipertrofia de medios y atrofia del fin. En el conocimiento, el resultado son especialistas sin espíritu, en palabras de Max Weber. Para Aristóteles, esa integración da al hombre su control cibernético elemental y la confianza que abre a la esperanza. La inseguridad de los padres, advierte, se prolonga en los hijos.

Capítulos: 9Autores comentados: Kant, Aristóteles, A. Polaino, Max Weber, Francis Fukuyama

Relacionados:Potencial humano externo Filiación, paternidad y reconocimiento del origen Persona dialógica frente a individuo

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Filiación, paternidad y reconocimiento del origen (Antropología de la acción directiva)

Polo afirma que la paternidad humana tiene un valor trascendente porque el hombre sabe de quién procede, y los padres saben que el hijo procede de ellos. Paternidad y filiación son relaciones permanentes: nadie puede entenderse como ex-padre ni como ex-hijo. La identidad personal es inseparable del reconocimiento del propio origen, y esta interpelación evita caer en el narcisismo, definido como la exclusión de la conciencia del origen. Señala que muchas ideologías modernas rechazan ser hijo y ven la filiación como una deuda intolerable. De esa decisión depende el sentido del trabajo: para quien se sabe hijo es una tarea referida a una encomienda; para quien lo rehúsa, es la colmación de un vacío interior y un intento de autorrealización. La consecuencia más problemática del rechazo es, dice el autor, el individualismo.

Capítulos: 9Autores comentados: A. Polaino

Relacionados:La familia y la integración de la afectividad Persona dialógica frente a individuo Potencial humano externo

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Persona dialógica frente a individuo (Antropología de la acción directiva)

Para Polo, el individualismo es un supuesto estático que deja fuera el proceso de constitución del ser humano y la organización creciente de sus facultades superiores. El hombre no es un individuo, un indiviso, sino una realidad compleja cuyas dimensiones pueden ajustarse o desajustarse, y debe aprender a serlo; ese aprendizaje puede fracasar sobre todo cuando reduce sus intereses y se limita a intercambiar medios con los demás. Desde la afectividad integrada en la familia, el hombre entabla relaciones de comunicación, diálogo y cooperación, en que cada aportación revierte en todos. Como ser dialógico es persona. Cooperar incrementa la base misma de las operaciones concertadas y dialogar crea un ámbito de conocimientos compartidos, con lo que voluntad e inteligencia funcionan en régimen interpersonal, abiertas a novedades.

Capítulos: 9Autores comentados: Aristóteles

Relacionados:Filiación, paternidad y reconocimiento del origen La familia y la integración de la afectividad Potencial de conocimiento

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Potencial de conocimiento (Antropología de la acción directiva)

El potencial de conocimiento recoge las posibilidades de una empresa de utilizar sus propios saberes. Polo observa que suele aprovecharse mal: muchas empresas tienen miembros que saben mucho, pero esos conocimientos son de ellos y no de la empresa, porque no se comparten ni siquiera el alto directivo puede sintetizarlos. La ventaja del trabajo en equipo es que cada uno se entera de lo que hacen los demás, y así el directivo dispone de datos para su función de síntesis, sin la cual no hay dirección. Prefiere una polémica interna a que cada departamento funcione por su cuenta. Añade que la empresa debe relacionarse con la universidad, dotando cátedras y coordinando la investigación, pues un país sin investigación depende de costosas importaciones de tecnología. Las universidades deben ser autónomas del Estado, pero no entre sí.

Capítulos: 9

Relacionados:Persona dialógica frente a individuo Potencial de sinergia y capacidad de cambio Potencial informático

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Potencial de sinergia y capacidad de cambio (Antropología de la acción directiva)

El potencial de sinergia nace de la conjunción de las distintas unidades de una empresa, que juntas pueden modificar su producción y emprender otras actividades. Para Polo, la rigidez en este punto es suicida: la empresa que se limita a producir siempre lo mismo dura pocos años. Debe poder pasar de calcetines a bufandas, o de cosméticos a productos farmacéuticos. Pero ese cambio ha de ser reversible y no precipitado: critica la sustitución de olivos por girasol, mal negocio a medio plazo, y afirma que el empresario que no proyecta a medio plazo no pasa de negociante. Cambiar de actividad no es olvidar la antigua, sino pasar de una a otra según la coyuntura. En el mismo conjunto de potenciales internos menciona el organizativo, el humano y el de balance, y recuerda que todos están vinculados.

Capítulos: 9

Relacionados:Potencial de conocimiento Los potenciales dinámicos y el liderazgo Potencial de mercado

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Capítulos

Capítulo 1

La cuestión del método. La comprensión de la realidad humana

Polo sostiene que dirigir es dirigir hombres, y que el ser humano, complejo e interrelacionado, no se comprende con el análisis propio de la modernidad, que genera efectos perversos y deteriora a los dirigidos. Propone un método sistémico y abierto, de comprensión epagógica, y lo ensaya mostrando cómo manos, rostro, lenguaje e inteligencia forman un conjunto. Del hiato que abre la inteligencia surgen la planificación, el lenguaje dialógico y el mundo humano como red de medios, que puede atrapar al hombre si olvida su libertad. Cierra con la familia como puente educativo entre naturaleza y mundo.

Conceptos:Las dos tesis del libro Método sistémico abierto Método analítico y sus límites Navaja de Ockham Condiciones iniciales y ruido blanco Comprensión epagógica y visión sinóptica Mano, rostro y lenguaje: sistematicidad de lo humano Incompletitud corporal e inteligencia Hiato de la inteligencia y planificación Lenguaje de segundo nivel y diálogo Mundo humano como plexo de medios El hombre atrapado por su mundo Familia y nacimiento prematuro Dirigir es dirigir hombres

Capítulo 2

La anulación de la dirección. La noción polaca de situación

Para entender la dirección, Polo parte de su negación en el totalitarismo del Este, tal como lo pensaron filósofos polacos con la palabra situación: miedo y mentira interiorizados que alcanzan por igual a dirigidos y dirigentes, rompen la confianza y hacen imposible dirigir. Frente a ello contrasta la solidaridad, generosidad que vence ambos males pero no es una organización estable, la normalidad todavía por definir y el cinismo ruso. Concluye que Occidente no está libre de miedo y mentira, y plantea qué significan para el empresario y la empresa como comunicación.

Conceptos:Anulación de la dirección La noción polaca de situación Miedo situacional Mentira situacional Ideología y verdad del marxismo Los dirigentes también están en la situación Libertad como necesidad y quiebra de la confianza Solidaridad como salida de la situación Normalidad frente a solidaridad El cinismo de Goritcheva Miedo y mentira en la empresa occidental

Capítulo 3

Los miedos del directivo

El capítulo explica cómo se relacionan la dirección, el miedo y la mentira, ahora en el contexto occidental y no en la «situación» polaca. Polo parte de que la condición humana es problemática y de que el directivo se mide por los problemas que afronta. Sostiene que la economía y la sociología, sin antropología, llevan a creer que el hombre está condicionado, cuando en realidad es autor de lo social y lo económico, en la medida en que se toma en serio como persona. Define el miedo como tendencia a desistir y propone ante él atacar, resistir, huir si peligra la integridad o ampliar recursos. Cierra con la responsabilidad.

Conceptos:Miedo como tendencia a desistir El hombre, autor y no producto de lo social Ataque, resistencia y huida Resistir como ganancia personal Rectificación y ampliación de recursos El directivo como hombre que enfrenta problemas La antropología como fundamento de la dirección Responsabilidad de sí mismo, de lo que se hace y de lo que se tiene

Capítulo 4

Tres mentalidades

Breve capítulo que describe tres mentalidades con que se puede abordar el trabajo: la del empresario, la del funcionario y la del propietario. Para Polo son cambios de acento en las dimensiones de la acción humana, y de ellas depende la capacidad de atacar o resistir ante el miedo. El empresario crea y asume riesgos; el funcionario busca seguridad y conserva su estatus; el propietario se aferra a lo que posee y por eso teme más. Polo ordena el tener, el hacer y el ser, concluye que en el directivo debe predominar la mentalidad empresarial y recuerda que la empresa debe fomentar la personalidad de quienes la forman.

Conceptos:Mentalidad de empresario Mentalidad de funcionario Mentalidad de propietario Formas de rehuir la responsabilidad Fundamentación del tener, el hacer y el ser El dinero como trabajo potencial y la empresa como proceso

Capítulo 5

La veracidad del directivo

Tras el miedo, Polo estudia la mentira, el otro rasgo de la «situación». Defiende que sin veracidad no hay sociedad ni empresa, porque el lenguaje es el gran conectivo social. Analiza cuándo conviene callar y por qué en principio es mejor hablar, y usa la teoría de juegos para mostrar que quien engaña o arruina a los demás se perjudica a sí mismo. Recorre cuatro defectos contra la veracidad: el error, la mentira, el silencio injustificado y la doblez. Dedica atención al error, a la síntesis directiva, a la lucidez, al valor añadido, a la crítica del consecuencialismo y a la lealtad a la palabra dada.

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El error
La mentira
La doblez

Conceptos:Veracidad y sociabilidad Saber callar, secreto y curiosidad Teoría de juegos: suma cero y juego que dura Todo éxito es prematuro Cuatro defectos contra la veracidad El error y la ignorancia culpable Solertia y previsión: los inteligentes prevén Síntesis directiva frente a las especializaciones Objetividad, lucidez y pasión fría Valor añadido, ilusión y libertad La mentira y su malicia Crítica al consecuencialismo ético Diálogo, acuerdo por convencimiento y líder que convoca La doblez y la palabra dada

Capítulo 6

Los hábitos

El capítulo invita al directivo a mirar hacia dentro, además de proyectarse hacia los resultados. Polo recurre a Sócrates para sostener que toda acción repercute en quien la ejerce: lo mejora o lo deteriora. De ahí extrae una visión nueva del tiempo, que deja de ser solo un gasto si la persona crece, y discute las soluciones de Nietzsche y Husserl. Explica por qué las condiciones de partida del que actúa no son fijas, y presenta los hábitos como la modificación interior que amplía la capacidad de obrar. Cierra con la encráteia aristotélica: sin dominio de sí no hay dirección posible de los demás.

Conceptos:Realimentación intrínseca de la acción Mejor sufrir la injusticia que cometerla Crecimiento interior y tiempo a favor El hábito no es el pasado Condiciones iniciales que cambian (A, A', A'')Encráteia, acrasía y kibernétes

Capítulo 7

¿Qué es dirigir?

El capítulo responde a la pregunta de qué es dirigir. Polo parte de la idea de lograr un cambio de conducta ajena y la depura: no se trata de adiestrar a una cacatúa, como hacen el taylorismo y la dirección autoritaria, sino de que el otro quiera el objetivo común. Defiende que la orden es una instrucción de la razón práctica, que nunca se cumple exactamente como se prevé y que, por eso, exige corrección continua. De la alternancia aristotélica entre mandar y obedecer deduce que el directivo debe enseñar a obedecer y aprender a mandar. Termina situando la empresa como creadora de valor añadido, con una dimensión política propia.

Conceptos:Dirigir como cambio de conducta ajena El ejemplo de la cacatúa y la motivación extrínseca Taylorismo y cadena de montaje Coordinación post-taylorista y creatividad del trabajador Que el otro quiera lo que yo quiero, queriéndolo él Dirección autoritaria y directivo ególatra La orden como instrucción de la razón práctica Desviación entre lo ordenado y lo ejecutado Alternancia entre mandar y obedecer Corrección de la razón práctica La empresa, el valor añadido y lo político

Capítulo 8

La intervención en la deliberación como ideal organizativo

Polo defiende que las decisiones directivas se preparen con la participación de los afectados, mediante un diálogo objetivo y no manipulador. Esa deliberación reduce los costes de coordinación, descubre más alternativas y mejora tanto las decisiones como a las personas. Critica la mentalidad de instalación, el pseudodiálogo, el consenso entendido como mero pacto y la interpretación neurótica del poder, y sostiene que dirigir consiste en mandar desde dentro del equipo, delegando. Vincula la libertad con la posesión del futuro, la innovación y la afloración de potencialidades, y propone pasar del modelo mecánico al biológico, basado en información compartida y eficacia conjunta. Lo ilustra con la universidad, Trafalgar o Swissair.

Conceptos:Deliberación previa a la decisión Pseudodiálogo y contentar a la gente Mentalidad de instalación Costes de coordinación Consenso frente a trabajo en equipo Dirigir desde dentro de la institución Alternativas y resolución de problemas Lo posible, lo óptimo y el potencial Interpretación neurótica del poder Ponerse en el lugar del otro Libertad y posesión del futuro Innovación y afloración de potencialidades Del modelo mecánico al modelo biológico Eficacia conjunta e información compartida

Capítulo 9

Los potenciales dinámicos

El capítulo muestra al directivo como quien descubre y actualiza potencialidades que otros no ven. Polo, siguiendo a Pümpin y García Echevarría, recorre los potenciales externos e internos de la empresa: mercado, financiero, informático, aprovisionamiento, humano, conocimiento, sinergia y organización, entre otros. Subraya que el de mercado está saturado y que crecen el financiero, con capital de los propios empleados, y el humano. Dedica un largo excurso a la familia, la integración de la afectividad, la filiación y la diferencia entre individuo y persona, porque de ellas depende el potencial humano. Insiste en que todos los potenciales están relacionados y exigen directivos de alta formación.

Conceptos:Los potenciales dinámicos y el liderazgo Potencial de mercado Potencial financiero y capital de los propios empleados Potencial informático Potencial de aprovisionamiento Potencial humano externo La familia y la integración de la afectividad Filiación, paternidad y reconocimiento del origen Persona dialógica frente a individuo Potencial de conocimiento Potencial de sinergia y capacidad de cambio

Fichas de conceptos

95 conceptos, agrupados por temas, con los capítulos donde aparecen y los conceptos con los que se relacionan.

95 conceptos

Método y realidad humana

Las dos tesis del libro (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 1Autores comentados: Hegel

Relacionados:Método sistémico abierto Dirigir es dirigir hombres Lenguaje de segundo nivel y diálogo

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Método sistémico abierto (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 1Autores comentados: Hegel, Platón

Relacionados:Método analítico y sus límites Comprensión epagógica y visión sinóptica Mano, rostro y lenguaje: sistematicidad de lo humano

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Método analítico y sus límites (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 1Autores comentados: Descartes, Galileo, Newton

Relacionados:Método sistémico abierto Navaja de Ockham Condiciones iniciales y ruido blanco

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Navaja de Ockham (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 1Autores comentados: Guillermo de Ockham, Copérnico, Ptolomeo, Hegel

Relacionados:Método analítico y sus límites Condiciones iniciales y ruido blanco Método sistémico abierto

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Condiciones iniciales y ruido blanco (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 1Autores comentados: Galileo, Newton, Slutzky

Relacionados:Método analítico y sus límites Navaja de Ockham Comprensión epagógica y visión sinóptica

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Comprensión epagógica y visión sinóptica (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 1Autores comentados: Aristóteles, Platón, Tomás de Aquino, Fichte

Relacionados:Método sistémico abierto Mano, rostro y lenguaje: sistematicidad de lo humano Método analítico y sus límites

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Mano, rostro y lenguaje: sistematicidad de lo humano (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 1Autores comentados: Aristóteles, Jérôme Lejeune, Platón, Gehlen

Relacionados:Método sistémico abierto Comprensión epagógica y visión sinóptica Incompletitud corporal e inteligencia

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Incompletitud corporal e inteligencia (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 1Autores comentados: Platón, Gehlen, Tomás de Aquino, Heidegger

Relacionados:Mano, rostro y lenguaje: sistematicidad de lo humano Hiato de la inteligencia y planificación Mundo humano como plexo de medios

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Hiato de la inteligencia y planificación (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 1Autores comentados: Gehlen

Relacionados:Incompletitud corporal e inteligencia Lenguaje de segundo nivel y diálogo Mundo humano como plexo de medios

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Lenguaje de segundo nivel y diálogo (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 1Autores comentados: Aristóteles

Relacionados:Hiato de la inteligencia y planificación Las dos tesis del libro Mundo humano como plexo de medios

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Mundo humano como plexo de medios (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 1Autores comentados: Heidegger, Aristóteles, Von Uexküll, Kafka

Relacionados:Lenguaje de segundo nivel y diálogo El hombre atrapado por su mundo Hiato de la inteligencia y planificación

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El hombre atrapado por su mundo (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 1Autores comentados: Heidegger

Relacionados:Mundo humano como plexo de medios Familia y nacimiento prematuro Dirigir es dirigir hombres

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Familia y nacimiento prematuro (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 1

Relacionados:El hombre atrapado por su mundo Mundo humano como plexo de medios Dirigir es dirigir hombres

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Dirigir es dirigir hombres (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 1Autores comentados: Hegel

Relacionados:Método analítico y sus límites Método sistémico abierto Las dos tesis del libro

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Anulación de la dirección (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 2Autores comentados: Solzhenitsin, Sajarov, Tatiana Goritcheva, Wojtyla

Relacionados:La noción polaca de situación Los dirigentes también están en la situación Miedo y mentira en la empresa occidental

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La noción polaca de situación (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 2Autores comentados: pensadores polacos, Tychner, Grygiel

Relacionados:Anulación de la dirección Miedo situacional Mentira situacional

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Miedos y mentalidades

Miedo situacional (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 2Autores comentados: pensadores polacos, Platón, Wojtyla

Relacionados:La noción polaca de situación Mentira situacional Solidaridad como salida de la situación

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Los dirigentes también están en la situación (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 2Autores comentados: Platón, Sajarov

Relacionados:Anulación de la dirección Miedo situacional Mentira situacional

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Libertad como necesidad y quiebra de la confianza (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 2Autores comentados: Espinosa, Hegel, Platón, Sajarov

Relacionados:Miedo situacional Ideología y verdad del marxismo Los dirigentes también están en la situación

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Solidaridad como salida de la situación (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 2Autores comentados: pensadores polacos, Lech Walesa, Wojtyla

Relacionados:La noción polaca de situación Normalidad frente a solidaridad Miedo situacional

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Normalidad frente a solidaridad (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 2Autores comentados: pensadores polacos

Relacionados:Solidaridad como salida de la situación El cinismo de Goritcheva Miedo y mentira en la empresa occidental

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El cinismo de Goritcheva (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 2Autores comentados: Tatiana Goritcheva, Diógenes, Dostoievski, San Francisco de Asís

Relacionados:Normalidad frente a solidaridad Solidaridad como salida de la situación La noción polaca de situación

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Miedo como tendencia a desistir (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 3Autores comentados: Aristóteles, clásicos

Relacionados:Ataque, resistencia y huida Resistir como ganancia personal El directivo como hombre que enfrenta problemas

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El hombre, autor y no producto de lo social (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 3Autores comentados: Santiago García Echevarría, Jürgen Habermas

Relacionados:La antropología como fundamento de la dirección Miedo como tendencia a desistir Resistir como ganancia personal

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Ataque, resistencia y huida (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 3Autores comentados: Aristóteles, clásicos

Relacionados:Miedo como tendencia a desistir Resistir como ganancia personal Rectificación y ampliación de recursos

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Resistir como ganancia personal (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 3Autores comentados: Aristóteles

Relacionados:Ataque, resistencia y huida Responsabilidad de sí mismo, de lo que se hace y de lo que se tiene El hombre, autor y no producto de lo social

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Rectificación y ampliación de recursos (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 3

Relacionados:Ataque, resistencia y huida Responsabilidad de sí mismo, de lo que se hace y de lo que se tiene El directivo como hombre que enfrenta problemas

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El directivo como hombre que enfrenta problemas (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 3Autores comentados: Aristóteles, Karl Popper, Escuela de Frankfurt, Omahe

Relacionados:Miedo como tendencia a desistir La antropología como fundamento de la dirección Rectificación y ampliación de recursos

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La antropología como fundamento de la dirección (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 3Autores comentados: Santiago García Echevarría, Jürgen Habermas, Omahe

Relacionados:El hombre, autor y no producto de lo social El directivo como hombre que enfrenta problemas Miedo como tendencia a desistir

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Responsabilidad de sí mismo, de lo que se hace y de lo que se tiene (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 3

Relacionados:Resistir como ganancia personal Rectificación y ampliación de recursos Ataque, resistencia y huida

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Mentalidad de empresario (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 4Autores comentados: Aristóteles, Ortega, Tomás de Aquino

Relacionados:Mentalidad de funcionario Mentalidad de propietario Fundamentación del tener, el hacer y el ser

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Mentalidad de funcionario (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 4Autores comentados: Aristóteles

Relacionados:Mentalidad de empresario Mentalidad de propietario Formas de rehuir la responsabilidad

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Mentalidad de propietario (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 4Autores comentados: José Antonio Doral

Relacionados:Mentalidad de empresario Fundamentación del tener, el hacer y el ser El dinero como trabajo potencial y la empresa como proceso

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Formas de rehuir la responsabilidad (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 4

Relacionados:Mentalidad de empresario Mentalidad de funcionario Fundamentación del tener, el hacer y el ser

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Fundamentación del tener, el hacer y el ser (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 4

Relacionados:Mentalidad de propietario El dinero como trabajo potencial y la empresa como proceso Mentalidad de empresario

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El dinero como trabajo potencial y la empresa como proceso (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 4

Relacionados:Mentalidad de propietario Fundamentación del tener, el hacer y el ser Mentalidad de empresario

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La veracidad del directivo

Mentira situacional (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 2Autores comentados: pensadores polacos, Carlos Llano

Relacionados:La noción polaca de situación Ideología y verdad del marxismo Miedo situacional

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Ideología y verdad del marxismo (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 2Autores comentados: Marx, Sajarov, pensadores polacos

Relacionados:Mentira situacional Libertad como necesidad y quiebra de la confianza La noción polaca de situación

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Veracidad y sociabilidad (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 5Autores comentados: Tomás de Aquino, Ludwig Wittgenstein, Aristóteles

Relacionados:Saber callar, secreto y curiosidad La mentira y su malicia Diálogo, acuerdo por convencimiento y líder que convoca

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Saber callar, secreto y curiosidad (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 5

Relacionados:Veracidad y sociabilidad Cuatro defectos contra la veracidad Diálogo, acuerdo por convencimiento y líder que convoca

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Teoría de juegos: suma cero y juego que dura (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 5Autores comentados: Aristóteles

Relacionados:Todo éxito es prematuro Diálogo, acuerdo por convencimiento y líder que convoca La mentira y su malicia

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Todo éxito es prematuro (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 5

Relacionados:Teoría de juegos: suma cero y juego que dura Solertia y previsión: los inteligentes prevén Valor añadido, ilusión y libertad

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Cuatro defectos contra la veracidad (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 5Autores comentados: Tomás de Aquino

Relacionados:El error y la ignorancia culpable La mentira y su malicia La doblez y la palabra dada

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El error y la ignorancia culpable (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 5Autores comentados: Tomás de Aquino, Colón

Relacionados:Solertia y previsión: los inteligentes prevén Síntesis directiva frente a las especializaciones Cuatro defectos contra la veracidad

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Solertia y previsión: los inteligentes prevén (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 5Autores comentados: Ortega, Hegel, Tomás de Aquino

Relacionados:El error y la ignorancia culpable Todo éxito es prematuro Objetividad, lucidez y pasión fría

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Síntesis directiva frente a las especializaciones (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 5Autores comentados: Anaxágoras, Eisenhower, Ortiz de Landázuri

Relacionados:El error y la ignorancia culpable Objetividad, lucidez y pasión fría Solertia y previsión: los inteligentes prevén

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Objetividad, lucidez y pasión fría (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 5Autores comentados: Hegel, Napoleón

Relacionados:Síntesis directiva frente a las especializaciones Solertia y previsión: los inteligentes prevén Valor añadido, ilusión y libertad

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Valor añadido, ilusión y libertad (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 5Autores comentados: Max Scheler, Club de Roma, marxismo

Relacionados:Objetividad, lucidez y pasión fría Todo éxito es prematuro Diálogo, acuerdo por convencimiento y líder que convoca

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La mentira y su malicia (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 5Autores comentados: Immanuel Kant, Antonio Machado, Sócrates

Relacionados:Crítica al consecuencialismo ético Veracidad y sociabilidad La doblez y la palabra dada

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Crítica al consecuencialismo ético (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 5Autores comentados: William James, Max Weber

Relacionados:La mentira y su malicia Valor añadido, ilusión y libertad Veracidad y sociabilidad

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Diálogo, acuerdo por convencimiento y líder que convoca (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 5Autores comentados: Aristóteles

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La doblez y la palabra dada (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 5Autores comentados: Emerson

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Hábitos y dirección

Realimentación intrínseca de la acción (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 6Autores comentados: Sócrates, San Agustín, Kant

Relacionados:Mejor sufrir la injusticia que cometerla Crecimiento interior y tiempo a favor Condiciones iniciales que cambian (A, A', A'')

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Mejor sufrir la injusticia que cometerla (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 6Autores comentados: Sócrates, Platón, Kant

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Crecimiento interior y tiempo a favor (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 6Autores comentados: Aristóteles, Nietzsche, San Agustín

Relacionados:Realimentación intrínseca de la acción El hábito no es el pasado Condiciones iniciales que cambian (A, A', A'')

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El hábito no es el pasado (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 6Autores comentados: Nietzsche, Husserl, Aristóteles

Relacionados:Crecimiento interior y tiempo a favor Condiciones iniciales que cambian (A, A', A'')Mejor sufrir la injusticia que cometerla

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Condiciones iniciales que cambian (A, A', A'') (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 6Autores comentados: Poincaré, Hölderlin, Fayol, Barnard

Relacionados:Realimentación intrínseca de la acción Crecimiento interior y tiempo a favor El hábito no es el pasado

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Encráteia, acrasía y kibernétes (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 6Autores comentados: Aristóteles, Ortega y Gasset, Scheler

Relacionados:El hábito no es el pasado Mejor sufrir la injusticia que cometerla Crecimiento interior y tiempo a favor

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Dirigir como cambio de conducta ajena (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 7Autores comentados: Aristóteles, Taylor

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El ejemplo de la cacatúa y la motivación extrínseca (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 7Autores comentados: Aristóteles, Sócrates, Pavlov

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Taylorismo y cadena de montaje (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 7Autores comentados: Taylor, Ford, Chaplin

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Coordinación post-taylorista y creatividad del trabajador (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 7Autores comentados: Aristóteles, Taylor

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Que el otro quiera lo que yo quiero, queriéndolo él (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 7Autores comentados: Aristóteles

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Dirección autoritaria y directivo ególatra (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 7Autores comentados: Tomás de Aquino, Aristóteles

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La orden como instrucción de la razón práctica (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 7Autores comentados: Tomás de Aquino, Aristóteles

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Desviación entre lo ordenado y lo ejecutado (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 7Autores comentados: Aristóteles

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Alternancia entre mandar y obedecer (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 7Autores comentados: Aristóteles

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Corrección de la razón práctica (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 7Autores comentados: Aristóteles

Relacionados:Alternancia entre mandar y obedecer La orden como instrucción de la razón práctica Desviación entre lo ordenado y lo ejecutado

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La empresa, el valor añadido y lo político (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 7Autores comentados: Aristóteles

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Deliberación y organización

Miedo y mentira en la empresa occidental (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 2Autores comentados: Carlos Llano

Relacionados:Anulación de la dirección Normalidad frente a solidaridad Mentira situacional

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Deliberación previa a la decisión (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 8Autores comentados: Aristóteles

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Pseudodiálogo y contentar a la gente (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 8Autores comentados: Aristóteles

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Mentalidad de instalación (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 8

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Costes de coordinación (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 8

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Consenso frente a trabajo en equipo (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 8Autores comentados: Carlos V

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Dirigir desde dentro de la institución (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 8Autores comentados: Aristóteles

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Alternativas y resolución de problemas (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 8

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Lo posible, lo óptimo y el potencial (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 8Autores comentados: Disraeli, Nelson

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Interpretación neurótica del poder (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 8Autores comentados: Aristóteles

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Ponerse en el lugar del otro (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 8Autores comentados: Sócrates, Aristóteles

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Libertad y posesión del futuro (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 8Autores comentados: Heráclito

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Innovación y afloración de potencialidades (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 8Autores comentados: H. Schelsky, Leibniz

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Del modelo mecánico al modelo biológico (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 8

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Eficacia conjunta e información compartida (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 8

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Potenciales dinámicos

Los potenciales dinámicos y el liderazgo (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 9Autores comentados: Pümpin, García Echevarría

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Potencial de mercado (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 9Autores comentados: Pümpin

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Potencial financiero y capital de los propios empleados (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 9Autores comentados: Pío XI, Mondragón

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Potencial informático (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 9

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Potencial de aprovisionamiento (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 9Autores comentados: los japoneses

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Potencial humano externo (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 9

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La familia y la integración de la afectividad (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 9Autores comentados: Kant, Aristóteles, A. Polaino, Max Weber, Francis Fukuyama

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Filiación, paternidad y reconocimiento del origen (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 9Autores comentados: A. Polaino

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Persona dialógica frente a individuo (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 9Autores comentados: Aristóteles

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Potencial de conocimiento (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 9

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Potencial de sinergia y capacidad de cambio (Antropología de la acción directiva)

Capítulos: 9

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